Column顧客満足度向上コラム

「お客様の声」で顧客満足度を向上させるヒント

お客様が自社を選ぶ理由を挙げてみると、

・欲しいものがある品揃え
・納得の価格
・場所の利
・お得なセール、ポイント会員制度

など、いくつかの理由が思いつくのではないでしょうか。 反対の選ばれる企業の立場に立つと、お客様に選ばれる理由づくり＝他社との意味ある違い＝差別化、になります。 御社が選ばれる理由は、いかがでしょうか？

最初に。マーケティング教科書では米国経営学者マイケル・ポーターによって提唱された企業競争戦略の３つの一つと定義され、『他者との明らかな差異性を生み出すことにより競争優位を生み出す戦略』です。コストリーダーシップ、集中のその他の２つの戦略と合わせて択一もしくは、組み合わせにより実行するものと考えられています。 ここでは、『地域密着型サービス企業』にとって、差別化は最優先の企業戦略である、と提唱し、その理由をご紹介していきます。

では、なぜ、差別化でき（てい）ないのか？
それは、目の前のお客様を見ていないからです。
競合という、横にいる存在を見ているのです。

競争戦略、企業戦略の観点では、マーケティング戦略には５つの要素があります。

ブランド、商品（機能、素材、技術）、場所、価格、人。

「企業はその強みを伸ばすことでしか成長しない」。経営学者ピーター・ドラッガーの至言です。自社の強みを磨くことこそが、差別化となるのです。 地元スーパー、書店、雑貨販売、飲食店、自転車販売、クリーニング、リフォーム、自動車販売、各種小売など、多くの消費者向け事業は、半径3-5キロの地元のお客様向けです。（都市部と地方エリアで半径差はあります）

地元で生活するお客様にとって、嬉しいことは何でしょうか？ シンプルに考えると、自分を常連として認めてくれること。 いつも変わらずに接してくれることではないでしょうか。 お客様にとって、不可欠な『人』の存在が見えてきませんか？

それでは、企業にとって『人』をどのように強みとしていけばいいか。 企業における『人』の問題解決は、プロセスで整理できます。
・採用
・オンボーディング
・人財教育、育成
・評価制度（昇給、昇格）
・表彰・褒賞制度
・業務遂行上の行動の仕組み化
採用して、入社（店）してもらい、仕事を覚えてもらい、実践。 （さらに、他の人を指導、マネジメントする立場になってもらうことも） その実践を通じて、お客様から評価してもらい、商品やサービスの対価をいただく。 このプロセスを通じて、いかに『人』で差別化するか、が企業にとって求められる時代です。

サービス業では当たり前のようで意外とそうではないことが、接客改善に関する認識です。 多くの企業では、何のために接客を良くするか、という目的意識がスタッフまで浸透していません。 マニュアルオペレーションでは陥りがちな穴です。

マニュアルがしっかりすればするほど、『何も考えずに目の前の作業をする』ことが可能になります。

「接客を改善するためには、マニュアルを作ればいい」
よくこのような声もお聞きします。今回は多くのサービス業が実践する、 「マニュアル」運営を出発点にして、接客による差別化について整理します。

この問いには賛否両論ありそうです。

賛成派は、
・マニュアルで目指すレベルは、お客様にとって良い接客レベルに設定する。 そのため、お客様にとってより良い成果をあげていくことが可能となる。

・従業員にとって実践すべき接客基準が示されることで、自らその基準をクリアするだけでなく、 さらにお客様への対応の改善していこうという意欲形成が可能となる。

反対派は、
・マニュアルは最低限クリアしてもらわないと困る平準化レベルの実践のガイドのため、 「改善」のためには自ら考え行動し学ぶ従業員教育や育成をしないと足りない。

・接客とは、一人ひとりのお客様ごとに異なるその時々の対応を求められるため、 従業員の対応力やコミュニケーション能力に依存する。 そのため、マニュアルでは組織的改善が難しい。

賛否を分けるのは、「マニュアルを固定と見るか変化（進化）させていくものと見るか」に尽きます。 このコラムでは前者、つまりマニュアルはある程度固定的な存在となってしまう、という立場に立ちます。 理由は、マニュアルの目的は業務平準化であり、教科書やガイドの役割を担っているからです

この立場に立つと、マニュアルで接客が改善されない理由がはっきりします。 なぜならば『接客の目的は、お客様を感動させること』だからです。

感動、です。

クレームやお困りごとの対応も接客の仕事ですが、その解決こそが接客の目的です。 つまり、お客様のお困りごとを解決し、満足していただくために『お客様に接して対応すること』 が接客だという考え方です。 だからこそ、お客様に感動して頂くことが接客の目的となります。 マニュアルの目的は、対象業務の平準化とされる事が多いです。つまり根本的に、接客の目的と異なっています。

お客様の感動を接客の目的とするのですから、その感動について知ることから始めるのが道理です。 そこしかスタート地点になり得ません。 別コラムで、『お客様が選ぶ理由こそ、差別化である』という考え方を開きましたが、 この選ぶ理由を「お客様の感動」として声を集めることに、自社の接客改善のヒントを見出します。

企業は多くの情報収集の方法を駆使してきました。 本部や本社によって行われる、顧客アンケートやお客様満足度調査、ミステリーショッパー、 会員向けインタビューなどを通じて、改善のヒントを見出すことは可能かもしれません。 マーケティング活動においてはこうした情報を元に、既存商品・サービスの改善や新規開発などに取り組むことも多いと思います。 では地域密着型サービス企業において、現場接客改善にその情報が活かされるような取り組みは行われているでしょうか？

ある流通企業では、店舗の店長宛直行便として、お客様アンケートを実施し、 一つ一つの投書に回答する活動を長らく実践しています。 また、ある外食企業ではテーブルにアンケート用紙を置いて、声を収集しています。 また、ある居酒屋店舗では、店頭スタッフの人気投票を実施し、お客様接客レベルの向上を仕組み化している例もあります。

各社の実践手法や仕組みは多少異なりますが、接客で差別化を狙う上で課題は二つ。

・一つは、お客様の感動をつかんでいるか？
・もう一つは、それを現場従業員が理解しているか？

従来のお客様の声収集は、「お客様が何を考えているか、感じているか、不満に思ったか」という ネガティブ視点の声が集まりやすい仕組みとなっています。 その仕組みが悪いわけではなく、目的が幅広いお客様の声収集のためだからです。

一方、差別化のための接客向上のための情報として「お客様の感動」を集める必要があります。 ここでロイヤルカスタマーの声の収集がキーとなります。

日常生活の中で驚いたり、嬉しかったり、感動したり、のポジティブな感情を 自分一人のものにしておくよりも、誰かに伝えたいと自然に思うことはありませんか？ インターネットが人と人を容易に繋げる世界の今だからではなく、それ以前の世界を知っている人にとっても 「誰かにこの感動を伝えたい」という本能欲求は100％否定できないことです。 （うがった見方をすると、ネガティヴな感情を匿名で吐き出す、という行為がインターネットの社会進展に沿って 広がってきたことは、その反対も否定できない証明になっています。） ここでは、お客様の声を接客に活かすという視点に立った時に、何が大切かを問いたいと思います。

米国経営学者のマイケル・ポーター博士の提唱では、企業の競争戦略は３つの選択肢のうちいずれか、 あるいは組み合わせと言われます。すなわち、

●コストリーダーシップ：生産コストの優位
●コストリーダーシップ：生産コストの優位性
●集中：自社資源を一つのターゲット市場に集中して投入する
●差別化：他社と異なる差異性を価値として確立

実は集中戦略は現在では当たり前と考えられるようになっており、 実際はコストリーダーシップか差別化の二択になります。 さらにコスト戦略は資本力の大小に左右されやすいため、 結果として多くの企業が差別化戦略による戦い方を選択することになります。 地域密着型サービス企業にとって、差別化は必須戦略です。

経営者にとって悩ましいのは、”競争は常に避けられない”ということです。 もちろん、避けられるものなら誰だって避けたいものですが、人間が考えることはある程度収斂するものです。 競争相手と同じターゲットに役立つソリューションを考え抜くほどに、似てしまうことは想像に難くありません。 経営者の多くがこの状況に悩まされていることと思いますが、 ”この状態をお客様への企業活動の常態”と考えることは大事な視点です。 そう捉えると『差別化』とは、終わらない企業活動の成果として常に追求するべきものとなります。 ある経営者によれば「永遠の活動」とも表現されています。

セブン-イレブンの経営を長く率いた鈴木敏文氏はその著作の中で、 「同業他社との比較は意味がない。商売の価値が全て。」と述べています。

日本の国柄としてよく言われることが２つあります。 １つは狭い国土で同じ民族、同じ言語で構成されてきた歴史が長いため一つの考え方が浸透しやすいこと、 もう１つは、都市部から地方部に向かって、情報や流行の伝播がされやすくトレンド形成がされやすいことです。

これは要するに、他の人の動きが目に入りやすく意識しやすい環境であり、それを助長する意識風土もあるということです。 日本での企業活動を考えるときに、他社を比較相手にして考えるのは当然であり、本能と言えます。 これが、競争相手とのソリューションが同質化しやすい理由です。

「お客様が認める価値」はどうすれば知ることができるでしょうか？ 多くの企業ではマーケティング活動の一環として、顧客アンケート、インタビュー、購入者サポートなど、 企業からお客様にお聞きするアクションを出発点として、お客様の評価の聞き取りを実践しています。 また、お客様相談室やお問い合わせ窓口の設置、社長直行便（ハガキ）などのように、 お客様から意見を届ける機会を設けている企業もあります。 では、そうした活動で「お客様が認める価値」を知ることはできるでしょうか？

答えは、条件付きのイエスです。

よく知られることとして、そうした活動から得られる情報の多くが不満やクレームと言われるものです。 つまり「お客様が認めない価値」であり、区別すべきものです。 企業としては、これらの情報を元に現状改善に繋げていくことができれば、 「お客様が認める価値」を実現することが論理的には可能となります。

しかし、多くの企業がこのに現状改善に悩み、苦しんでいます。

それはなぜでしょうか？

その理由として考えられることは３つしかありません。

●従業員が改善内容を知らない。
●従業員が改善内容を知っている。しかし、改善のやり方がわからない。
●従業員が改善内容を知っている。しかし、改善する動機がない。

現状改善には従業員が改善内容を知っていることが大前提であり、その状態であれば解決策があります。

多くのサービス業の現場は管理職のマネージャー・店長を中心に、社員やパート・アルバイト等の従業員で構成されるチーム構造です。 そのため、管理職からあらゆる業務情報の共有や指示、命令、伝達がなされるコミュニケーションの仕組みがあることが一般的です。 とはいえ、その実践スタイルはさまざまです。口頭伝達で全て済ませたり、業務ノートなどの情報共有ツールを アナログ、デジタルいずれかで活用したり、店長や中核社員による定例ミーティングでの受け渡したり等で実践しています。

”言われたことをやるのは当たり前。当たり前のことを、当たり前にやってもらうことが仕事である”と言ってしまえば、 反論のできないほど正論です。しかし、正しいことこそ実践が難しい。正論はいつの時代も実現されないのが世の常です。 ならば、負担や不安を減らし、当たり前のことを”やっていただく”ようにする方法を検討してみてはいかがでしょうか。

管理職からの伝言ゲームのような情報伝達には期待せず、 従業員が「お客様の認める価値」を直接知る手立てを講ずるのはいかがでしょうか。 接客で差別化を狙う企業にとって、この現場従業員に「お客様の認める価値」をいかに届けるか。 この取り組みが、接客の日々の現状改善に繋がる道筋です。

従業員が働く理由とは何でしょうか？

このコラムでは、極端ですが”従業員はその人自身や家族のために働くのであって、 経営者の願いや期待に沿って働かない”という考え方を出発点とします。

では、経営者の願いや期待に沿って働いてもらうにはどうしたらいいのでしょうか？ そのためにはまず、”従業員を何のために雇用し、働いてもらうか”という視点からから考えてみましょう。 雇用の目的は改めて問わずとも、会社理念、ミッション（使命）やビジョン（目指す姿）の実現のために 同士や仲間、メンバーを募うことが雇用目的となるはずです。 別の言い方では、自分一人でできないことを一緒に実現してもらうため、雇用するのです。

地域密着型サービス企業にとって競争戦略は『差別化』です。 そして差別化するためには、従業員による接客が最重要であり、接客改善の核となるのが『従業員パフォーマンス』です。 経営者にとって悩ましいのは、この従業員パフォーマンスの上げ方です。

従業員を放っておいても従業員パフォーマンスが上がる企業があるのなら、それは以下のような企業です。

A：従業員パフォーマンスを上げる仕組みが既にできている
B：マネージャーが従業員パフォーマンスを上げる役割を担っている
C：目に見えない、マジカルパワーで従業員が自らパフォーマンス磨き、発揮している

Aは仕組みづくり、Bは仕組みを組織運営に活かしていく上でのマネジメントスタイルの話です。 お客様の期待に応えるため従業員パフォーマンスを上げていくならば、AとBを組み合わせる取り組みを施策と考えてはいかがでしょうか。

従業員パフォーマンスに関わる問題とは何でしょうか？それは、従業員報酬のあり方です。

報酬には経済報酬（給与、賞与、各種手当）と感情報酬があると言われます。 そして、従業員パフォーマンスはこの報酬設定にどちらにも影響されます。

パフォーマンスという言葉がビジネスの世界で使われるときの意味は「性能、成果、業績」などに集約できます。 つまり、「お客様にとっての価値、評価」とも言いかえることができます。 一方、スポーツや演劇、音楽、舞踏などの世界においては「演技、演奏、上演」の意味でも用いられています。

これらを並べてみると、従業員パフォーマンスの発揮にとって不可欠なことが見えてきませんか？

ビジネスのお客様も、スポーツや演劇の観客も、いずれもプレイヤー（従業員）のパフォーマンス発揮に不可欠な存在です。 そして、同時に彼らを評価をする存在でもあります。 視線を感じる、意識するというのは、極めて心理的行動です。心の中、脳の中の動きです。 ここに、従業員パフォーマンス向上を導く感情報酬のあり方のヒントがあると思いませんか？

従業員満足度、モチベーション、従業員エンゲージメント、働き方改革。従業員が働きやすい環境づくり、 会社と従業員のより良い関係づくり、従業員が誇りを持って働きたくなる会社づくり等、そのどれもが会社視点で語られる考え方です。 会社視点であることに悪はありません。しかしお客様視点に立つと、極端に言えば、会社と従業員の関係性がどうであるかは関係ありません。 言い過ぎかもしれませんが、お客様からは見えにくい部分であることは間違いありません。 見えにくい、とは、見えないことと同じです。 お客様に見えるのは舞台の上で演じる役者であり、目の前で自分のリクエストに対応してくれる従業員です。 お客様からの視線を意識する、受け取ることを従業員パフォーマンスに活かす感情報酬にすれば良いのです。

同様に、マネージャー・店長などの管理職種の方々は従業員を見ているのかという問題があります。 先に上げた「Bタイプ」の企業であるかどうかです。 お客様は観客と同じで、見にきているので、従業員を「見る」のは当然です。 しかしマネージャー・店長は、従業員と同じ舞台に立っています。 観客（お客様）も同じ舞台の演者（従業員）の両方を見なければならないので、意識的に「見る」必要があります。

マネージャーたちからの伝言ゲームのような情報伝達に期待せず、 従業員が「お客様の認める価値」を直接知る手立てを講ずることを推奨します。

”お客様の視線、期待、評価を、パフォーマンスが求められる従業員に直接意識させる仕組み”

接客で差別化を狙う企業にとって、この現場従業員に「お客様の認める価値」をいかにして届けるか。 この取り組みが、接客を担う従業員のパフォーマンスを上げる鍵です。

・探している商品を一緒に探してくれる店員
・どれを選ぼうか悩んでいるときに察して声をかけてくれ、気持ちよく選択を肯定してくれる店員
・自宅に配達を届けてくれるときに、笑顔で気持ちよく対応してくれるスタッフ
・専門、技術的にわからないことを、わかりやすく説明してくれるスタッフ
・スタッフ自身が対応難しいときに、他スタッフにサポートのバトンパス
・自分の希望をうまく引き出してくれ、それを叶える手伝いをしてくれるスタッフ
・買った後に、その後の利用状況や困ったことなどをヒアリングしてくれるスタッフ

こういった高い接客力を持つ従業員や店舗づくりのために不可欠なのは、お客様体験と従業員体験を繋ぐこと。 その仕組みづくりを毎日業務に組み込むことで、接客による差別化を実現していけるのです。

差別化のため、目の前のお客様の声をいかにお聴きするか？ 声を集め、それをいかに自社の強みとして従業員の現場接客として再現していくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

組織や従業員をマネジメントする目的とはなんでしょうか？ 役割分担や職務責任の考え方が強いマネジメント論に基づくと、 「それぞれの持つ役割を生産性高く果たし、成果を出すことに集中させる(パフォーマンスを高める)こと」です。 この考え方は、オフィスワーク企業の経営者にとっては分かりやすい考え方です。

接客サービス企業(非正規雇用中心)でも同様です。 従業員はお客様からの称賛を喜ぶのはもちろん、一緒に働く仲間とのお互いの尊敬や信頼 （そして、時に競争や刺激）をエネルギーとしてパフォーマンスを発揮します。

従業員にとって一番身近にいる存在は一緒に働く仲間であるからこそ、企業として 従業員同士がお互いにリスペクトし合い、認め合うチームを創ることができるかがとても重要です。

従業員パフォーマンスを上げる時の重要な単位は「チーム」です。 現場での相互影響を前提とするからこそ、取り組みもチーム単位とすることが近道です。

あるサービス業の経営者との会話です。

「御社では、現場接客はどのようにして改善しているのですか？」
「マネージャー、店長に任せてるんだけどね、、、」
「そのマネージャーたちは、どのようなやり方をしているのですか？」
「いや、任せてるから、やり方とかはそれぞれあると思うけど、、、」
「従業員の人たちは、何を基準に接客向上に取り組んでいると思いますか？」
「会社として接客向上の方針を掲げていて、SV店長会議では現場での実践を促すように 繰り返し重要性を伝えたり、取り組み例を共有しているから、それらを現場でも基準にしてると思う。」

本部と現場の組織構造のマネジメント体制では、この会話が当てはまること多いはずです。 経営者としては、現場の長には”現場の経営者”としての役割を期待するからです。 今回の例の場合、現場接客や従業員パフィーマンスの改善は、マネージャーたち次第ということになります。 パフォーマンスが高く実践されているなら、その属人的なやり方の継続でも問題にはならないでしょう。 一方、もし低い場合は、その改善や向上施策は「チーム」を単位として講ずる必要があります。 具体的には「従業員パフォーマンスを上げるような、チームを創る」必要があります。

仕事は”舞台”に例えることができます。従業員を役者に、従業員パフォーマンスを演技とするのであれば、 その演技も役者同士のお互いの尊敬の上に成り立ち、舞台裏のスタッフ全員の力を結集させ舞台を演出します。 お客様からみると、役者一人ひとりの演技も見えますが、その舞台全体を見ています。 そうした役者同士、舞台を作る人たちの空気全てがまとまって、観客に感動を覚えさせるのです。
ここに、現場における従業員パフォーマンス向上を導くチームの作り方のヒントがあります。

従業員同士が認め合い、尊敬し合うことにはプロセスが必要です。 サービス業の現場では、勤務開始日から業務内容の理解や吸収、 自分の担当業務遂行、他の従業員との分担や助け合い等…現場・チーム運営のプロセスです。 お互いの考え方や役割に対する理解と分析、その表現を持って認め合っていきます。 分担し合う。助け合う。この関係はお互いの認め合いがベースになっていないと不安定です。 お客様に対するパフォーマンスが発揮されにくい。 だからこそ、お互いの認め合いを促進していくことが重要です。

もっとも近くの観客同士である従業員同士がお互いのパフォーマンスを認め合う仕組み。

・探している商品を一緒に探してくれる店員
・どれを選ぼうか悩んでいるときに察して声をかけてくれ、気持ちよく選択を肯定してくれる店員
・自宅に配達を届けてくれるときに、笑顔で気持ちよく対応してくれるスタッフ
・専門、技術的にわからないことを、わかりやすく説明してくれるスタッフ
・スタッフ自身が対応難しいときに、他スタッフにサポートのバトンパス
・自分の希望をうまく引き出してくれ、それを叶える手伝いをしてくれるスタッフ
・買った後に、その後の利用状況や困ったことなどをヒアリングしてくれるスタッフ

こういったスタッフをチームで「認め合うことからスタートします。 そのためには、従業員同士が「見合う」機会と習慣を持つチームづくりが必要です。

従業員パフォーマンス向上のため、チーム内の認め合いをいかに習慣化させるか？ 承認し合い、それをいかにチームの力として現場接客につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

「お客様の声」を集めていますか？
お客様の声を収集する方法は色々あります。例えば、顧客アンケートやインタビュー、 ミステリーショッパー、お客様相談窓口などが挙げられます。 企業がこれらの方法で収集できるお客様の声とは、一体誰の声で、どのような声でしょうか。 自社の本当のお客様がどのような方々で、何を評価してくれるかを掴むことはできるのでしょうか。

「お客様の声」とは、誰の声なのでしょうか？一般的に二種類の考え方があります。

①ヘビーユーザー/ライトユーザー
自社のお客様を利用年数、頻度、回数、購入単価、LTVなどの数値データにより、 階段型で分類する、顧客管理方法です。

②ロイヤルカスタマー
熱狂や愛を尺度とした、言わばお客様の中でファン分類をする考え方です。

地域密着型サービス企業にとって聞くべき「お客様の声」は”ロイヤルカスタマーの声”であるべきです。 理由は二つあります。

一つ目は、経営及び事業運営上、お客様に繰り返し且つ人生に渡って長くお付き合いしていただくことが、 最強の戦略であるからです。 LTV（ライフタイムバリュー）という、一人のお客様が自社商品・サービスをどの程度の期間、 頻度で利用してくれるかをお客様の価値とする考え方がこの背景にあります。 20％が80％の成果を生み出しているというパレートの法則に基づくと、 御社の真の利益は20％のロイヤルカスタマーによって支えられているのではないでしょうか。

また、二つ目は”ロイヤル”と呼ばれる所以の通り、 自社商品やサービスに忠実なロイヤルカスタマーは他のお客様の選択に影響を及ぼすためです。

「お客様の声」を他のお客様に届けたいと思っても、聴き取ること自体が容易ではありません。 そのため昨今消費者マーケティングの世界では、アンバサダー・インフルエンサーと呼ばれる存在を雇い ”語り部”を任せる手法が鉄板となっています。 企業がそうした”語り部”を任せるにあたり、自社商品やブランドのユーザーであることは大前提です。 ユーザーとして共感する人が語り部であれば、そのフォロワーも影響を受けて購入してくれることを狙うマーケティングだからです。 こうした企業努力を見ても、お客様の声を獲得することはそれほどに難しいといえます。

・店舗のテーブルに置いてある葉書
・自宅に送られてきた封筒やDM
・メールで届いたアンケート

など、身の回りにはお客様の声を寄せるアンケート形式の手法は意外にもあります。 企業から見て、これらの手法にはメリット・デメリットがあります。

メリット　：一定の量を効率的に収集できる
デメリット：印刷、郵送、DMサービスにかかる費用がかかる。回答がクレームや不満に偏向しがち。

特に気をつけたいのは、クレームや不満ばかりが集まりやすいことです。 この場合、聴き方に問題があるかもしれませんし、回答に対する動機付けが間違っている可能性があります。 自社のロイヤルカスタマーが声を寄せてくれるメリットを改めて考える必要があるかもしれません。

お客様の声を聴く目的は「お客様が満足しているかどうか」を知るためです。 そのために大事なことは、企業側から聴きに行くことが重要です。

アンケートは”従業員とお客様とのコミュニケーションツール”と考えることができます。 従業員にとっては、お客様の感じていることを知り、お声がけをする武器となります。 お客様にとっては、声をかけられる＝自分の気持ちを汲み取ってもらえたという承認から、お客様として認められたと感じられます。 このことから、アンケートという手法は、お互いを認め合うツールであるといえます。

顧客満足度向上のため、いかにお客様の声を聴き取るか。 お客様アンケート等の手法全てを、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

顧客満足度とは、文字通り、お客様が自社の商品・サービスの利用にあたってどの程度満足しているかを数値化したデータです。 従来、企業がこのデータを収集し分析する目的は、自社商品・サービスの何に満足してもらっているかを知り、 事業やマーケティング活動に活かすことでした。例えば、自社商品の特徴や機能、価格、購入場所や方法など の情報をや新しい開発のために利用することは多くの企業で一般的に行われてきました。

近年、国内の競争環境は全ての業界業種で激化しており、 顧客満足度の中でも”顧客体験”というコンセプトが注目されるようになってきました。 顧客体験とは、お客様が商品を購入したりサービスを利用するにあたり、一連のプロセスでする体験を指します。 企業にはこの顧客体験全体を設計し、プロセス毎の改善に努めることが主流の考え方となっています。

顧客満足度とは、お客様の顧客体験を通じて得られるお客様の満足情報総体であり、そのデータです。 この情報が経営プロセス全体に関わる重要情報であることから、このデータを取得する目的は、自社の経営改善、 とりわけ『自社の大切なお客様が何に満足頂いているかを多面的に理解し、その改善に役立てること』となります。

では、サービス企業において顧客満足度をどのように経営に活かせば良いでしょうか。 まず”顧客満足が向上すること”の企業メリットと効果を考えてみます。
第一に、満足度が高いお客様＝ロイヤルカスタマーの獲得を進めることができます。 マーケティングの考え方で、自社のお客様の利用状況(一般に自社利用の頻度、回数、購買単価、LTV)に応じて区別するヘビーユーザー・ライトユーザーとする考え方、 自社商品・サービスにどれだけ満足し、愛着を感じているか、を基準とし評価が高いお客様をロイヤルカスタマーとする考え方があります。 顧客満足度を知ることは、このロイヤルカスタマーの獲得、育成にメリットがあります。 第二に、新規顧客獲得の戦略に活かすことができます。 これは二つの視点で説明します。

「クチコミ効果」
社会のネット化の進展、SNSなど個人の情報発信ツールが人口に膾炙した現在、自分とつながっている人の発信情報を頼りに、従来の情報収集を代替する人が増えています。 さまざまな生活情報、個人の考え、ニュースなどは瞬時にオンライン化されます。 こうした情報がクチコミとなり、人の意思決定を左右します。 このクチコミ情報が、お客様の満足情報ということができます。

「顧客紹介」
顧客満足度が高いお客様の情報は、そのお客様を頼りにする人を顧客候補として惹きつける効果があります。例えば、自家用車入や持ち家の購入、 引越し先のエリア選定、日用品や生鮮品購入のスーパー選定、はたまた外食先やテイクアウトの店舗選定、生命保険の選択など、 日常生活のさまざまなシーンを思い浮べることができます。 特にサービスの企業選定に絞って想像してみてください。その時、その情報は、頼りにする人の「体験」に基づいているのではないでしょうか。 顧客満足度が高いお客様の情報は、別のお客様を引き寄せる力があるのです。

これらのことから、サービス企業にとって顧客満足度とは顧客体験直結であり、さらに自社の売上向上のための重要指標となることが明らかです。 では、このデータの測定方法はどのような方法があるのでしょうか。

従来、お客様の声を聴く方法は、汎用的な手法として確立されています。

■自社顧客向けの手法
・自社顧客向け調査
・お客様の声アンケート
・インタビュー

■一般消費者向けの手法
・会員組織向け一般調査（調査会社や自社会員向け調査サービス）

■ある条件設定のもと、お客様視点での評価情報獲得手法として知られる手法
・ミステリーショッパー

近年では、NPS（ネットプロモータースコア）という考え方で顧客満足度を測る指標も出てきています。（NPSについては別コラムにて） さらに別の視点で、自社会員の購買データから読み取る顧客満足度分析、という手法もあります。 どの方法をとっても、お客様に聴く以外の方法はありません。 それは技術進歩や発想で方法が変わることはあれど、変わりません。 留意したいことは、それは自社のロイヤルカスタマーの声であるかです。 御社は現在、どのように顧客満足度を測っていますか？

顧客満足度を測ることは「顧客体験を通じた満足」情報の獲得と同義です。 その意味では、これらの情報は量よりも質を重視すべきと言えます。 顧客満足度を測る目的は前段の通り、『自社の大切なお客様が何に満足頂いているかを多面的に理解し、その改善に役立てること』だからです。 その収集にあたり、顧客体験に基づいて聴くことが重要です。 顧客体験に基づくとは、体験プロセスに沿って聴取設計することです。 カスタマージャーニーと呼ばれる顧客体験設計の考え方がありますが、これを顧客満足度を測るために活用することがポイントです。

顧客満足度向上のため、いかに真のお客様の声を聴き取るか。 お客様アンケート（的なもの全てを）、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

サンクスカード、サンクスツールとは、役職者や従業員の間で感謝をカードに添えて贈り合う仕組みです。 このコラムでは、仕組みを導入するにあたっての必要条件やチェックリストを整理します。

企業にとって仕組みを導入する目的は大きく三つあります。

一つは、企業文化づくり。
従業員同士のチームワークを自社事業運営の力としたい考え方を持つ企業に多い目的です。 従業員を大切にする企業風土や文化形成を重視する経営者が率先して導入、運用するケースが多いです。

二つ目は、評価制度の一環として。
通常の業務評価とは別に（あるいはその一部に）評価機会を作り、マネジメントツールと育成に役立てたいとする企業に多い目的です。 経営者として役職者によるピープルマネジメントを重視する場合、この仕組みを日常の評価活動の一環として整備するケースが多いです。 その実践例として有名な企業は、東京に拠点を持つ株式会社武蔵野です。社長自らはもちろん、役職者による月毎のサンクスカード配布を義務化し、 規定に至らない場合は罰金（給与減）とする厳格なルール設定のもと、運用の長い歴史を誇ります。 また同社は、低い離職率で知られ、同社主催のセミナーや勉強会には多くの企業が殺到しています。

三つ目は、福利厚生の一環として。
従業員の働きやすさや働きがいといった感情面での環境整備したいとする企業に多い目的です。 具体的には、就業環境改善の観点で実施されるケースが多いです。

サンクスカード導入企業の実態を観察してみると、いくつか特徴が見えてきます。

■カードのやりとりを会社全体で公にすることが多い。
「うちの鈴木さんと伊藤さんのチームワークは良さそうだな」
「あの部長、結構うちのチームメンバーのことも見てくれてるんだな」
会社あるいは部門全体でサンクスカードを壁に掲示したり、デジタルツール上で共有されることで「劇場効果」を生み出し、 自分自身はもちろんですが、”他の人が”どのように社内で認められているのかを可視化することが可能です。

■マネージャーの育成ができる
「鈴木課長はきめ細やかなメンバーフォローでいい結果を出しているようだが、山本課長のメンバーはどうもモチベーションが低そうだな。」
「新しく入社した社員が早めにチームに打ち解けているようで、よかった」
業務上の情報共有や通常評価ではカバーすることができない、チーム内の状況やメンバー同士の評価を見える化することで、 マネージャー職メンバーのマネジメントの武器として活用することが可能です。

■サンクス＝感謝のやりとりを感情報酬とする
「今月は忙しかったせいか、いつもよりカードを多くもらったわ」
「あの人も自分のことを見てくれてるんだな」
マネジメント職の武器であると同時に、従業員同士の助け合いや業務連携を生み出す仕掛けとして活用されています。

これらの取り組みをしている企業に共通することは、企業として従業員の心の報酬制度の構築とマネジメント職の武器づくり、 という二つの狙いがあるということです。

具体的な実践方法は、国内外の主な例を挙げると以下のような方法があります。

■アナログ：サンクスカード（紙）
現在企業で実施されている一般的な方法です。紙カードを社内で準備し、贈り合う際は一度集約（総務部門などが担当）し、 本人へ渡す、あるいは掲示板張り出しなどする方法です。アナログ手法のため収集や集計、配布等に人手をかける必要があります。 また、データ化と分析にも同じく別途プロセスが必要です。

■デジタル：ITサービス
Unipos　　 　　：Fringe81株式会社が提供するクラウドサービス。“ピアボーナス”を簡単に実現するとして知られています。
THANKS GIFT　 ：株式会社Take Actionが提供するクラウドサービス。自社理念浸透にも効果ありと謳われています。
TUNAG　　　　 ：株式会社スタメンが提供するクラウドサービス。導入から運用までコンサルティング支援があります。
incentive point：株式会社ベネフィット・ワンが提供するサービス。貯まったポイント交換のバラエティが特徴です。

いずれの手法もそれぞれの特徴があります。「自社の従業員たちにどのように利用してもらいたいか」を基準に比較検討することが良いでしょう。

サービス企業は、現場で働く従業員パフォーマンスがサービスの質に直結しています。 その従業員たちのモチベーションやエンゲージメントを高めることが質の向上に役立つと考えられるなら、 御社はサンクスカードやサンクスツール導入の効果を得られるはずです。 ただし、導入時に２点注意すべきことがあります。

業務の一環で感謝を贈り合うことは一見正しく思われますが、導入企業の失敗原因として最も大きいです。 日常的に社内メンバー同士で認め合う仕組みとして導入する場合、業務の一環として利用するのではなく、 お互いの感情共有ツールとしての利用を前提とすることが重要です。 （ただし、マネジメント職の利用は、この限りではないと言えます）

利用にあたって、企業にありがちな懸念は”表現が苦手なメンバーが多い”ということです。 感謝や承認、賞賛を普段から口に出さない企業文化の場合、導入初期でつまずきがちです。 だからこそ、形に残す。記録に残す。相手に渡す。を簡単に実現する仕組みは有用です。 導入時に重要なポイントは、経営者が導入目的、目指す自分たちの姿（目標像）を語ることです。 そして、お互いに認め合う、贈り合うことを当たり前にすると宣言することです。

なぜなら、これこそが、サービス企業がサンクスカードやツール導入で目指すことだからです。 お客様を感動させるチームは、自分たちがお互いに認め合い、肩を組んでお客様に向かうチームです。 従業員パフォーマンス向上のため、一緒に働く同僚のことをいかに「見る」「認める」か？ お互いに承認や感謝を贈り合い、それをいかに一人ひとりのモチベーション・パフォーマンスに変えていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

サービス企業の経営にとって重視（指標と）すべきお客様は誰でしょうか。 自社商品・サービスを利用いただけるお客様＝リピーターを経営目標に掲げる企業もあります。その数イコール売上基盤にな大切な存在だからです。 しかし、本当に重視すべきなのは「ロイヤルカスタマー」です。 このコラムでは、なぜロイヤルカスタマーを重視すべきなのか、そして、彼らの獲得方法や関係づくりについてまとめていきます。

サービス業にとってロイヤルカスタマーは”自社の姿を映す鏡”のような存在です。 その理由は、従業員の接客接遇がお客様に価値をもたらすからです。 ロイヤルカスタマーはその存在によって自社の事業活動に二つの視点を与えてくれます。

一つ目は、”お客様に見えている自社の姿”です。 ロイヤルカスタマーを知ることで客観的な視点を得ることができます。 ビジネスにおいて客観とは、お客様の立場から自社を見ることです。 具体的には”お客様に見えている自社の姿”を知ることであり、そしてそれはまだ見ぬお客様に見えている姿でもあります。 経営者やマネジメントとしてマクロとミクロの視点を往来し、長期と短期の時間感覚を往来する 日々において、自社を自分たちの商品・サービス、現場で働く従業員を客観的に見ることは、 １週間に何時間あるでしょうか。客観視とは、意識的にしようとしない限り獲得できない難しい視点です。

二つ目は、”愛情”です。 ロイヤルカスタマーは自社に愛着を持っている”ファン”と例えることができます。ファンだからこそ、熱狂的に応援や支援にまわり、 時に周囲への宣伝役を買って出てくれます。また失望した時は、真っ先に反応し、嘆きや不満を寄せてくれる存在でもあります。 ロイヤルカスタマーの存在に私たちは毎日自分の存在を確認し、勇気づけられています。 現場においては、従業員は自分たちを見ている存在によって、その存在からの承認により、仕事のやりがいを感じることができるのです。

それでは、ロイヤルカスタマーはどのように獲得することができるのでしょうか。

ロイヤルカスタマー獲得に当たって取り組むべきことが３つあります。

まず1つ目は、企業側の価値提供です。つまり、顧客体験をデザインすることです。 最近では、CRM（Customer Relationship Management）に対して、CXM（Customer Experience Management）と言って、 顧客体験を通してロイヤルカスタマー獲得と育成に取り組むマーケティング方法論も提唱されています。 シンプルに考えると、関係性から体験にフォーカスし、本質的にお客様の立場に立つ考え方です。

サービス企業は”人”に尽きます。 商品やサービス、価格、立地、条件、色々と差別化を実現する方法はありますが、サービス企業の提供価値には必ず、 接客があります。省力化、無人化、セルフ化など、近年の技術による労働代替には多くの取り組みがありますが、 接客を０にする事業モデルでない限り、お客様を魅了するのは従業員（とお客様が一緒に創る顧客体験）です。 アーティストがファンを獲得することと似ていて、従業員のお客様への接客・コミュニケーションが ロイヤルカスタマー育成の出発点であるということです。

２つ目は、顧客体験時にお客様の声を聴けるようボールを投げることです。 具体的には顧客アンケートやヒアリングがボールにあたります。 そのボールを返してくれるかどうかが、そのお客様がロイヤルカスタマーであるかどうかの見極めとなります。

３つ目は、お客様を事業活動プロセスに巻き込むことです。 近年、NPS（Net Promoter Score）という顧客推奨評価を取る考え方がマーケティングで提唱されています。 これは従来の「顧客満足度」とは概念が異なり、お客様が自分の家族、友人や知人にどれだけ勧めるかの評点により、自社の評価を知る指標です。 顧客推奨度を知ることももちろん大切ですが、ロイヤルカスタマー獲得にフォーカスするならば、 彼らをいかに自社の事業活動プロセスに巻き込むかが重要です。 以上がロイヤルカスタマー獲得に当たって取り組むべき最初の３つです。

ロイヤルカスタマー獲得には、彼らの巻き込みが欠かせません。 そうすることで、彼らが自ら愛着を持って自社に接してくれるようになるからです。 つまり、”御社を大事にしたい（している）存在だと確認してもらう顧客体験”を提供することは重要です。 別のコラムで、顧客満足度を測ることは「顧客体験を通じた満足」情報の獲得であると表現しました。 このお客様自身の顧客体験に基づいての満足度を確認することが大きな鍵となります。

顧客満足度向上のため、いかに真のお客様の声を聴き取るか。 お客様アンケート（的なもの全てを）、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

顧客感動経営を志す企業はもちろん、サービス企業の多くは「お客様の声」を集めています。 その手法は、自社顧客会員向けや一般のお客様向けの各種アンケートやインタビュー、 ミステリーショッパーをはじめ外部サービスによる聴き取りなど様々な手法で行われています。

ある大手流通企業のカスタマーサポート部門の方にお聞きしました。

「集まる声の８割はクレーム、不満で、一方で、感謝やお礼は１割に満たない。」
「同業他社や他社の例も聞いたが、概ね同じ」

経営者の視点ではクレームや不満だから一概にネガティブではなく、むしろ”ラブレター”であると考えることもできます。 自社の問題指摘をいただいている、と考えるためです。

では、なぜクレームや不満が多く寄せられるのでしょうか。 これには二つの要因があります。

一つは、減点方式の発想です。 私たちは何かを評価するとき、粗探し、ダメなところや期待に届いていないことに目が向けがちになります。 これは日本国内の教育にも根ざしているかも知れない、一つの考え方です。 もう一つは、匿名性の問題です。 自分の「声」は匿名性がある、もしくは、本人に返ってこないというの考えに基づくため、相手を下げる発想に偏る傾向があります。 これはインターネットの匿名性担保の情報発信ではより強く見られる傾向ですが、自分を特定されないと考えるからこそクレームや不満の発散となる点です。

「お客様の声」収集は、上記の理由でクレームや不満に偏りやすいと考えられます。 これらのクレームや不満そのものには情報価値はあり、企業の改善に役立てられるものであることに変わりありません。

企業活動の改善に役立てるという観点では「お客様の声」への対応は、基本中の基本と言えます。 あるEC企業では、お客様から寄せられた声を材料に、自社として一つ一つの声に対してとったアクションや その経過を伝える情報発信を継続しています。 あるリフォーム企業ではお客様の声を自社の評価情報として、これからリフォームを検討する方々向けのマーケティング活動に活用しています。 クレームであれ、良い評価であれ、いずれも頂いたお客様の声には一つずつ（一人ずつ）、 誠実に対応することが企業として求められることは間違いありません。毎日何件届くかは関係なく、 日々必ず取り組む基本動作となるよう業務設計できることが望ましいこととなります。

それでも「お客様の声」のなかから、クレームを減らす方法はあるのでしょうか？ そのためには３つの条件があります。

一つ目は、ご意見ではな、”嬉しかったこと”を聴く。
二つ目は、「お客様の声」には”必ず”コミュニケーションをお返しする。
最後は、「お客様の声」は”必ず”サービス現場に即時共有する。

組織の基本動作にするならば、上記を業務設計視点でプロセスに組み込んでいくことが不可欠です。

ポジティブな「お客様の声」を寄せてくれる存在にロイヤルカスタマーがいます。 そのロイヤルカスタマーから「お客様の声」を頂くには、彼らを事業に巻き込むことは欠かせません。 そうすることで、彼らが自ら愛着を持って自社に接してくれるようになるからです。 つまり、”御社を大事にしたい（している）存在だと確認してもらう顧客体験”を提供することは重要です。 別のコラムで、顧客満足度を測ることは「顧客体験を通じた満足」情報の獲得であると表現しました。 このお客様自身の顧客体験に基づいての満足度を確認することが大きな鍵となります。

顧客満足度向上のため、いかに真の「お客様の声」を聴き取るか。 お客様アンケートを、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

会社や事業を成長させていくにあたり、「従業員満足度」「モチベーション」「エンゲージメント」を高める施策が多くの企業で行われています。 しかし、従業員”だけ”にフォーカスしている企業が多いのも実情です。本コラムでは本来の目的と解決策を整理します。

「従業員満足度」「モチベーション」「エンゲージメント」は数値として測りにくいものです。

従業員満足度は、従業員自身が就業環境に満足する程度の指標です。 会社や事業への貢献や、お客様への価値提供と直接の因果関係が測りにくいものです。

モチベーションは、従業員自身が仕事に対して持つ取り組む意欲や、目標達成意欲を指します。 働く人の内発動機に結びついており、 会社や事業の目標や方針と沿って就業する限り、企業経営者にとって大変頼りになる従業員のパワーです。ただし、これも数値化して測りにくいものです。

エンゲージメントは、会社と従業員の間で形成される相互コミットメント形成状態を指します。 英語の意味では婚約状態を指すこともあることから分かる通り、相思相愛関係と考えてよい指標です。 企業視点で使われることが多く、従業員がどれだけ相手（企業）に共感、賛同して働いているかを表す指標です。

いずれも従業員の離職率や就業活躍度といった数値指標と相関関係があるということは分かっていますが、 それぞれをどのように扱っていくべきかは、企業が目指すビジョンや企業文化などによります。 したがって、何が課題かを出発点に、その測定にフィットする指標を評価基準にするかで、取り組み方や利用する手段、サービスも変わってきます。

昭和平成時代は、企業側が従業員を選ぶ力学が強かった時代でした。しかし現在は、働く人が企業を選ぶ時代になってきています。 人財採用や定着、企業文化づくりといった経営課題において、相互関係指標であるエンゲージメント関連指標が問われるようになったことは 企業の人財マネジメントにおいては自然の流れであると言えます。 しかしながら、もう一歩引いた視点で考えてみるとどうでしょう。 これらは全て企業と従業員の間の話。つまり、雇用関係の話に留まっているのです。

企業が従業員から選ばれる時代です。しかしそれよりも前に、企業はお客様から選ばれることなしに生き残ることができません。 そのため、企業として「従業員は、誰のために働くのか？」の視点を持って、従業員に力を発揮してもらうことは不可欠です。

これを目的と考えると、「従業員満足度」「モチベーション」「エンゲージメント」とは違う視点が見えてくるはずです。

「パフォーマンス」がその視点です。

ならば「従業員は、お客様のために働く」という視点から、従業員の力を引き出すことことは有効な施策です。 自分自身や家族のためだけに働くと言い切る従業員がいることは否定しません。 しかし、そういうタイプの人が自分の強みや得意技でチームや会社に貢献することもあるでしょう。 経営者は、舞台公演や映画制作に例えるとプロデューサーであり、監督です。 一人ひとりの役割を配置して、最大限の力を引き出し、チームとして最高の演技や作品を創り上げる役割なのです。

従業員の力を最大限引き出すために、つまり、パフォーマンスを上げるために必要なことは３つあります。

・練習、技を磨く、という準備。
・相手に魅せる、本番舞台。
・お客様、仲間、上司の３方向からのフィードバック。

舞台やスポーツなど、チームで価値を生み出すことと共通に考えると、経営者＝監督として、 従業員たちを最大限に活躍させるイメージが湧いてきませんか？

従業員同士はもっとも近くにいるの観客であるといえます。従業員同士がお互いのパフォーマンスを認め合う仕組みが重要です。

・探している商品を一緒に探してくれる店員
・どれを選ぼうか悩んでいるときに察して声をかけてくれ、気持ちよく選択を肯定してくれる店員
・自宅に配達を届けてくれるときに、笑顔で気持ちよく対応してくれるスタッフ
・専門、技術的にわからないことを、わかりやすく説明してくれるスタッフ
・スタッフ自身が対応難しいときに、他スタッフにサポートのバトンパス
・自分の希望をうまく引き出してくれ、それを叶える手伝いをしてくれるスタッフ
・買った後に、その後の利用状況や困ったことなどをヒアリングしてくれるスタッフ

こういった従業員をチームで認め合うことからスタートします。 そのためには、従業員同士が「見合う」機会と習慣を持つチームづくりが必要です。 自分たち自身が「見合う」「認め合う」習慣を持つチームは、お客様の視線を意識する本番演技をしているようなものです。 さらに、そのチームにお客様の視点が入るからこそ、パフォーマンスの最大化につながります。

従業員パフォーマンス向上のため、チーム内の認め合いをいかに習慣化させるか？ 承認し合い、それをいかにチームの力として現場接客につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

リピーターは、自社商品・サービスを繰り返し購入してくれるお客様。 ロイヤルカスタマーは、自社や商品・サービスを愛してくれているファンのお客様。 企業として顧客満足度を追求するときにより重要なのは、ロイヤルカスタマーの満足度です。なぜならば、彼らは企業の宣伝スタッフとして他のお客様に影響を与え、ときに新規顧客獲得の先兵となるからです。 両者の違いは何でしょうか？ ロイヤルティ、という言葉の示す通り、愛、尊敬、憧れ、忠誠心、などの精神的な結びつきの強さです。 リピーターの中には、経済合理性（費用対効果）のみを理由に、繰り返し購入するお客様がいます。同じ価値を提供する商材がある場合、彼らは自社のお客様、というより、いつでも離れるお客様です。サービス企業は、有形無形の商品・サービスを提供する事業であり、デジタルアナログ問わず、接客を伴います。ゆえに、差別化を目指すならば、接客による実現を目指すべきであることは、別コラムでも触れてきました。

さて、ここで注意すべきは、サービス企業としてはこのリピーターこそはロイヤルカスタマーの母集団であることです。 主に経済合理性に基づく繰り返し購入という関係を超えて、愛や気持ちで繋がる関係に昇華する。これがロイヤルカスタマーが生まれる背景です。（もちろん、一目惚れによる愛の成立もケースですが、ここでは触れません。） では、彼らをロイヤルカスタマーに変化させていく（ファンにしていく）ためには、何をすればいいのでしょうか。

感動する顧客体験をさせることです。

顧客体験、またはカスタマーエクスペリエンスとは、文字通り、自社の商品・サービスの利用にあたってお客様がする体験全てのことです。それは、購入・利用の前中後のプロセスにわたり、特に（ここが大事な視点ですが）購入・利用後に注目すべき、という背景から出てきたマーケティング戦略上のキーワードです。 サービス企業にとって、顧客体験を設計、提供なしに自社の差別化は実現できません。理由は、サービス提供に接客接遇が不可欠だからです。 では、感動する体験とは、どのように提供できるのでしょうか。

自社サービスの種類によって、感動を生み出す要素と組み合わせは多様ですが、考え方は共通です。すなわち、以下の３つです。 体験は、プロセスを通じて設計すること お客様の立場に立って考えなければならないこと。 プロセスにおける従業員の役割と価値を決めること。 特に３つ目の従業員の存在、役割がお客様の感動を生み出す元となります。

「お客様の立場に立つ」とよく言われます。 セブンイレブン創業者である鈴木敏文元会長は、多くの著書やインタビューでこのことの重要性を必ず説いていました。 「不可能を可能にすることができたのは、常にお客さんの立場で考え、何が本質なのかを見抜いて、物事を単純明快に発想し、やるべきことを一つひとつ解決してきたからでした。」 サービス企業が顧客体験を設計、創造することにも通じる考え方です。そして、サービス企業ならではの喜びや難しさもここにあります。すなわり、お客様の立場に立って、企業として価値を提供する。つまり、両方の立場を常に往来しながら、顧客体験を提供する、という難しさです。 サービス企業は、お客様への接客接遇が必ずプロセスにあります。 そのプロセスにおける差別化こそが、サービス企業が地域や地元のお客様と長い信頼関係を築いていくキーとなります。そこでは、従業員の役割は顧客体験の肝であり、リピーターをロイヤルに変えていくゲートキーパーなのです。 サービス企業において顧客体験とは、同時に従業員体験です。 お客様を感動させるのは、従業員です。 ここに、顧客体験を従業員体験と一緒に設計する必要があります。

従業員体験といえ、難しく考える必要はありません。 従業員がお客様にどのように感動を与えるかを設計し、その演出、指導をすれば良いのです。 従業員からリピーターのお客様に、プレゼントを差し上げましょう。 それは、ホスピタリティです。 リピーターのお客様は、自分がリピーターであることを知っています。しかしながら、 「お客様は、企業側の従業員がそれを知っているとは思っていない」 この非対称性をとくことがリピーターをロイヤルカスタマーに変えていく突破口です。

「いつもありがとうございます。」 いつも笑顔でこう声をかけられるとしたら、どのような気持ちになりますか？ リピーターと自覚している人が嫌な思いをすることは、まずありません。 一般にホスピタリティというと、何か特別なレベルで接客接遇を実践するようなイメージが持たれがちですが、本来、特別なことではありません。 原義は、心を尽くして奉仕することです。 昨今、ビジネスの世界では、ホテルをはじめとするサービス業や医療、介護福祉業界などで接客接遇を行う際の精神や行動規範的な観点でよく使われています。それはサービス業における差別化は『人』がホスピタリティを持って接客する（＝おもてなし、とも言われています）と考える企業や経営者が多いことを表していると思いませんか？ サービス業のホスピタリティは、お客様との信頼関係を築く第一歩。 従業員にとっては「このお客様のために、何かできないか」であり、お客様にとっては「あそこのスタッフから、嬉しいことをしてもらった」がホスピタリティです。 つまり、お客様と従業員双方がする同時体験です。 お客様自身を”リピーター”としてでなく、”大切なお客様”としてもてなすお声がけ、接客が、ロイヤルカスタマー化するプレゼントになるのです。

ロイヤルカスタマー獲得には、彼らの巻き込みが欠かせません。 一見、矛盾しているように見えますが、それは、彼らが自ら愛着を持って自社に接してくれるようにすることです。つまり、”御社を大事にしたい（している）存在だと確認してもらう顧客体験”を提供するのです。 お客様に体験していただく。 ロイヤルカスタマー獲得には、彼ら自身にパートナーとなってもらうことが不可欠です。パートナーとは欠かせぬ存在のこと。そして、顧客体験において、そのパートナーの力を借りることが獲得につながるのです。 別のコラムで、顧客満足度を測ることは「顧客体験を通じた満足」情報の獲得、と表現しました。この顧客体験中の満足度チェック、がヒントです。 ここでもそのポイントは、お客様自身の顧客体験に基づいて聴くこと。

顧客満足度向上のため、いかに真のお客様の声を聴き取るか。 お客様アンケート（的なもの全て）を、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

企業が実施している顧客アンケートに回答したとき、そのきっかけは何だったでしょうか？ 店員に気持ち良い接客対応を受けた時。 事前予約でお願いしていたことと違う対応を受けた時。 予想外の対応を受けた時。（例：サプライズで誕生日お祝いされた時） アンケートを条件に何かのサービスを受けた時。 私たちがアンケートなどを通じて企業に声を寄せる時、通常そこには「予想外の顧客体験」があります（予想以上であれ、予想以下であれ）。 では、予想外の体験をした時、私たちは必ず企業に伝えているでしょうか？

企業が実施する顧客アンケートについてよく知られることが、収集できる声は全体の5％程度ということ。満足も不満も、あるいは要望も、そのほとんどは声になって聴こえないということです。 企業に対してではなく、家族や知人に企業や商品・サービスのことを伝えることはないでしょうか？ 初めて行った美容院で受けたサービスについて。 美味しかった（または逆）カフェやレストラン、居酒屋について。 旅行で行った場所、エリアや宿、ホテル、食べ物体験などについて。 こういう話は毎日のようにあちこちで聞いたり伝えたりの覚えはありませんか？ これはクチコミと言われる情報で、信頼関係にある人同士の伝播の場合は大きな影響力を持つ情報です。企業としては喉から手が出るほど欲しい情報です。そして、これは、本人が伝えたい相手に伝える、という性質の情報で企業がコントロールしにくいものでもあります。 では、どのようにしてこの声を聴き取れば良いのでしょうか？

お客様に一番近い人は誰か？ 地域密着のサービス企業を想定するならば、例外なく現場接客の従業員となります。 そして従業員の接客モチベーションは何か？ 接客を含む業務に携わる人たちを対象としたある調査結果では、彼らの仕事の一番のやりがいは、「お客様からの感謝」であることがわかっています。彼らのモチベーションは、お客様からの評価であり、お客様が喜んでくれた結果を知ることなのです。

「研修中」「新人社員」などのバッジをつける店頭スタッフを見かけることがありますが、このようにお客様へのメッセージを腕章やエプロン、ポスターなどで掲示する方が、よほどお客様に声をかけていただくチャンスが広がると思いませんか？

現場従業員こそが、お客様の声をお聴きできるのです。 彼らにこそ、お客様の声を聴かせなければならない。 一人ひとりの従業員が聴くお客様の声は、その都度一人のお客様ですが、企業として収集、従業員に直接届ける仕組みを創れば、それは生きた「お客様の声」情報となります。

さらに、最前線の従業員の声を集めていますか？ 彼らの声の収集から、お客様満足度向上や従業員の接客モチベーションのヒントを見出し、改善の手立てに繋げていますか？

そして、本質的な接客改善には、お客様の声と現場従業員の声を合わせることが欠かせません。

接客改善は、お客様と企業の間でキャッチボールを続けるようなものです。 そのやりとりを通じて、お互いが気持ち良いキャッチボールを続ける関係になっていく。 このお客様とのキャッチボールの仕組みづくりは、接客改善の仕組み化です。 その効果は、お客様の声から自社の強みを知り、それを現場従業員が自信を持って実践していくプロセスとなります。具体的には、効果は３つあります。 チームで受けとる体験共有 一体感醸成 仲間と称賛し合う機会

・探している商品を一緒に探してくれる店員 ・どれを選ぼうか悩んでいるときに察して声をかけてくれ、気持ちよく選択を肯定してくれる店員 ・自宅に配達を届けてくれるときに、笑顔で気持ちよく対応してくれるスタッフ ・専門、技術的にわからないことを、わかりやすく説明してくれるスタッフ ・スタッフ自身が対応難しいときに、他スタッフにサポートのバトンパス ・自分の希望をうまく引き出してくれ、それを叶える手伝いをしてくれるスタッフ ・買った後に、その後の利用状況や困ったことなどをヒアリングしてくれるスタッフ こういった顧客体験をしたお客様から声を聴かせていただくことから。 そのためには、従業員がお客様の声をお聴きする仕組みが必要です。

差別化実現のため、お客様の声をいかに接客改善に活かすか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例などの情報提供させていただきます。

クレームの内容は、一言で言えば、お客様の期待を下回った結果の声です。 「探し物をしようと、店員に声をかけたが店内検索機を使ってください、と言われた。」 「料理を持ってくるときに、テーブルに無下に置かれ、料理の説明もなかった。」 「トイレが汚かった。」 ある大手外食企業の店舗統括部門の方との話を紹介します。 「集まる声の８割はクレーム、不満だが、ほとんどがうちの内部原因。」 この例からも、クレームと言われることの多くは企業側に原因があると考えるのが経営です。 さらに援用すると、クレームはラブレターですらあります。 ラブレターの比喩の通り、気持ちがあるからいただけるもの。 愛の反対語は、無関心です。 ご自分でクレームをした時、もしくはしたくなった時を思い出してみてください。 怒っていたり、残念な気持ちが含まれていたことでしょう。でも、それも感情です。関心があるから、取ろうと思った行動です。 クレームは無くしてはいけない価値ある情報なのです。

このように考えれば、クレームは減らしてはいけない情報です。 むしろ、積極的に、定期的に収集していくことで、貴重なお客様情報を入手していく。 「お客様の声」への対応は、基本中の基本と言えます。 多くの企業で実践されていることは、声を集めること。分析すること。 ある流通企業では、「店長直行便」としてお客様の声を店長が受取、その対応と合わせて店内掲示する活動を20年以上続けています。 ある飲料メーカーでは、商品開発の過程でお客様の試飲プロセスを何度も重ねて合格点を超えない限り、上市しないルールを徹底しています。 ただし、こうした例はまだまだ少なく、多くの企業で実践が不足しているのは、声を改善に活かすこと。声をお客様にお返しすること。 社内を見渡して、クレーム、改善、さらにその結果評価のプロセスをマネジメントしているでしょうか。その体制と責任者から、定期的に報告相談を受けているでしょうか。 もし社内整備できているとしたら、一つチェックすべきことがあります。 それは、今届いているクレームは氷山の一角ではないか、ということ。 あるリサーチでは、届いているクレームは全体の5-10%以下でしかなく、多くのクレームは顕在化していないという結果もあります。 企業に声が届いていない、ということです。御社の実態はどうでしょうか。

クレームを積極的に集める方法と同時に、感動を集める方法を考えてみましょう。 実はシンプルな２通りの方法があります。 一つはもらったクレームのお客様にすぐ返信、お礼とともに「解決期限設定」のご連絡を差し上げる方法です。自社においては、解決目標とともに担当を定め、期限を設け、実行マネジメントに取り組む。 これだけです。 もう一つの方法は、別アプローチです。 それは、お客様から褒めてもらうこと。 サービスの改善に取り組むと同時に、お客様から褒めていただく機会や仕組みを創る。 クレームを改善しながら、自社のいいところを伸ばしていく。 この改善活動をお客様の最前線である現場の接客やお客様とのコミュニケーションのシーンにおいて、実践していく。こうした舞台を従業員と創り上げていくことが、お客様の期待を超える感動体験を提供につながります。

クレームを減らすにあたって、ここでもロイヤルカスタマーの存在が大きな価値を持ちます。 まず１点目。彼らのクレームは、ラブレターそのものであること。 ２点目に、改善したことに最初に気づくのも、彼らです。 ３点目、改善したことを評価してくれるのも、彼らです。 別のコラムで、顧客満足度を測ることは「顧客体験を通じた満足」情報の獲得、と表現しました。この顧客体験中の満足度チェック、がヒントです。 ”期待を超える”サービスを通じて、こちらからお客様からラブレターを頂けるように仕組みを作ること。

顧客満足度向上のため、いかに真のお客様の声を聴き取るか。 お客様アンケート（的なもの全てを）、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

全ての調査において最初に決めることは、調査目的です。 そもそも調査とは、事前仮説検証のため、対象者の声や意見を集め、事前仮説の合否や相違を確認し、次の行動や改善に活かすことを目的とするものです。 つまり、事前仮説が一番大事です。 中でも、顧客満足度調査とは自社の商品・サービスについて顧客満足の程度と内容を調べるものです。この目的は２つに大別できます。

１．既存の商品・サービスの改善ポイントや新商品、サービス開発のヒントを得るため
２．自社のロイヤルカスタマーを増やすため

サービス企業において重視すべきは、２．を目的とした、自社の顧客体験についての満足度となります。 より具体的には、自社の顧客体験の満足度についての仮説検証であることが出発点です。 実施の主要方法としては、インタビュー、アンケート、外部委託などがありますが、今回は自社商品やサービスの体験について、 お客様が満足頂いているポイントを仮説立てて行う調査を想定します。具体的には、お客様が自社の何に満足し、継続利用したいか（どうか）を調べることを例に挙げます。 満足している点＝自社の強みを調べるため、ここではまず、最も多くの回答数を得たい時の方法に適しているアンケートについてご紹介していきます。

調査は、企業都合の目線で企業が聴きたいことを聴きがちです。この点を注意しないといけません。 それでは、アンケート項目と聴き方はどのように設計、実施したら良いでしょうか。 調査を行う際に重要なポイントとなるアンケート項目と実施方法についてご紹介していきます。

設問数はアンケート手法によって回答しやすさが変化しますが、概ね5-15問程度と想定します。 （郵送やインターネット手法で20問を越える設問数も可能ですが、回答者の立場に立つと負担なく回答しやすい数と設定すべきです） また、設問項目例は以下となります。

1.回答者属性（選択）
2.商品・サービスを知ったきっかけ（選択）
3.購入頻度（選択）
4.購入した理由（選択or記述）
5.競合他社の商品・サービス比較（選択）
6.満足度（5段階の満足度評価、NPSなど）
7.満足度の理由（記述）
8.商品・サービスに対する意見、要望（記述）

アンケート項目作成時に最も注力したいのは、「お客様の立場で考えて聴くこと」です。 大切なので、これは強調します。「お客様の立場で考えて聴くこと」です。 調査が”企業が考える”事前仮説ですから、当然、企業の立場から出発します。 ところが、回答者はお客様ですから、お客様の立場で考える仮説を想定しなければなりません。 そこで大切なのが、「顧客体験」を聴くことです。

・感動した体験は何か？
・ガッカリした体験は何か？
・期待したいことは何か？

ここで一つ注意は、顧客体験とは、そのお客様のものであることです。つまり、その人の気持ちや感情が伴うものなので、 できる限り選択肢回答ではなく、自由記述でお聴きすることです。 また「何に満足いただいているのか？　なぜなのか？」を回答したくなるように項目設計とすることも大切です。

こうして集めるアンケートですが、仮説検証には量的側面と質的側面の二つからのアプローチがあります。 例えば、自社のお客様の中でどの程度の割合の人が、○○○○に満足しているか、を知りたいケース。 このような場合、統計的に一定数の回答数を集めて検証分析する必要があります。

大事なことは、検証の当たってデータ化＝可視化することです。

「データ化とは、可視化」

アンケートは、データ化しなければ企業の次の行動に役立てることができません。 データ化の近道はデジタル化です。デジタル化の一番の利点は可視化です。 可視化することで、関係者間での共有や活用が容易になるからです。 さらに、サービス企業にとってデータ化は、現場従業員の業務改善につなげるためにも不可欠なのです。

顧客満足度調査とは、このデータ化のためと言って良いものです。 つまり、サービスの現場改善に役立てるため、です。 接客改善は、お客様と企業の間でキャッチボールを続けるようなものです。 そのやりとりを通じて、お互いが気持ち良いキャッチボールを続ける関係になっていく。 このお客様とのキャッチボールの仕組みづくりは、接客改善の仕組み化です。 その効果は、お客様の声から自社の強みを知り、それを現場従業員が自信を持って実践していくプロセスとなります。具体的には、効果は３つあります。

●チームで受けとる体験共有>
●一体感醸成
●仲間と称賛し合う機会

・探している商品を一緒に探してくれる店員
・どれを選ぼうか悩んでいるときに察して声をかけてくれ、気持ちよく選択を肯定してくれる店員
・自宅に配達を届けてくれるときに、笑顔で気持ちよく対応してくれるスタッフ
・専門、技術的にわからないことを、わかりやすく説明してくれるスタッフ
・スタッフ自身が対応難しいときに、他スタッフにサポートのバトンパス
・自分の希望をうまく引き出してくれ、それを叶える手伝いをしてくれるスタッフ
・買った後に、その後の利用状況や困ったことなどをヒアリングしてくれるスタッフ

こういった顧客体験をしたお客様から声を聴かせていただくことから。 そのためには、従業員がお客様の声をお聴きする仕組みが必要です。

差別化実現のため、お客様の声をいかに接客改善に活かすか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例などの情報提供させていただきます。

既存でサンクス制度を運用している企業は、制度改善したい。 新しく制度導入を検討する企業は、導入時の秘訣を知りたい。 多くの企業はこれまで、サンクスカードをカード（紙）で実践してきました。 「管理が大変」「集計、分析が難しい」といった管理者の悩みから、「盛り上がらない」「同じ人にカードが集まりがち」 「一部の利用に留まる」などの利用者の不満まで、導入後の悩みをよくお聞きします。 これらの悩みを解決するには、導入時（出発点）の取り決めと取り組みが大切になります。 導入後の企業が悩むのは、ここでの判断に利用者（従業員）のモチベーションを想定し損ねるからです。 キーワードは加点思考です。では、導入する際のコツを展開して見ていきましょう。

別コラムでもご紹介の通り、３つの絶対条件があります。これを欠いた取り組みは制度導入以降の推進力に欠けてしまいます。 この３つをクリアするコツを次に展開します。

一つ目のコツは、サンクス制度で使って欲しい象徴的な言葉の選定です。 社内文化を表すキーワード、トップがよく使う単語やフレーズなど、サンクス制度で従業員たちに使って欲しいキーワード選定です。そして、もう一つ大事なことは、これから創りたい文化や目指す企業やチーム像の象徴となるワードです。 この狙う効果は二つです。 繰り返し利用で、感謝や承認を贈り合う『当たり前の言葉』を皆に共有資産としてもらうこと。 目指す方向の言葉を相互承認に用いることで、同じ価値観形成に役立てること。 社内でしかわからない言葉遣い、共通のアイデアの取り入れが一つ目の導入のコツです。

ルールは単純で一言に。

遊び心の取り入れは、日本語ベースの企業で難しいと感じられることが多い点です。 省略言語文化である日本語のコミュニケーションは、多くを語らずが美徳と刷り込まれる言語体験、体系であるからです。 だからこそ、コツがあります。それは、表彰制度（カジュアルで継続実行容易）です。 社内の既存の表彰制度がある場合、それをカジュアルに、かつ、日の当たりにくい人に当てるスポットライト表彰を作りましょう。 また、マネージャー職の職務権限として付与し、表彰＝チームメンバーを「見る」機会の習慣化促進の制度とすることもコツです。 そして、ここで大事なことは、気恥ずかしいレベルの表彰とすることで表彰される従業員にプレッシャーを与えないことです。

コツを踏まえた制度導入にあたり、一つ確認したいことがあります。 御社の評価制度や通常業務におけるマネジメントの視点は、減点思考と加点思考のどちらでしょうか？ 減点思考やその方式に基づく評価は、一定基準をクリアしていないといけない場合に効果があります。 例えば、命を預かる商品やサービスを展開する基準設定など。 一方、加点思考は基準を超えたレベルを対象として認める考え方で、お客様満足向上を目指すサービス企業に効果があります。 例えば、同業他社との差別化したいサービス企業のマニュアル以上の従業員評価基準として、など。

サンクス制度は、加点評価制度です。いいところを認め合う仕組みです。 サービス企業において加点思考が条件となる理由は、単純です。 それは、お客様を感動させることが現場従業員の仕事だからです。 お客様の感動は、お客様の期待を越えたり、驚きのレベルの顧客体験から生まれます。 ここには、加点しかありません。 お客様にとっても加点こそが価値を生むのですから、従業員にとっても加点こそが彼らを動かす原理であることは明白です。 この単純な原理を考慮に入れると、加点思考の活かし方が見えてきます。具体的には、

・他の従業員のことを「見る」時
・お客様を「見る」時

この時に加点思考でサンクスを贈る習慣を文化としていけるよう、制度設計することです。

サービス企業は、現場で働く従業員パフォーマンスがサービスの質に直結しています。 その従業員たちのモチベーションやエンゲージメントを高めることが質の向上に役立つと考えられるなら、 御社はサンクスカードやサンクスツール導入の効果を得られるはずです。

なぜなら、これこそが、サービス企業がサンクスカードやツール導入で目指すことだからです。 お客様を感動させるチームは、自分たちがお互いに認め合い、肩を組んでお客様に向かうチームです。 従業員パフォーマンス向上のため、一緒に働く同僚のことをいかに「見る」「認める」か？ お互いに承認を、感謝を贈り合い、それをいかに一人ひとりの力に変えていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

もし、あなたがサンクス制度導入責任者として任命されたら、最初に確認しなければならないことです。 「会社を辞める人が後を絶たない」 「会社や部署の雰囲気が暗い」 「会社の人間関係が希薄で、お互いに関心がない人が多い」 「お客様が来社した時に、挨拶する従業員が少ない」 問題となる現象は、その表層的な特徴があります。 しかし、この導入には次の本質的な組織的問題が会社やチーム内に底流しています。それは、

という従業員の不満、不安、疑問です。 それでは、そもそも、誰が、なぜ、サンクス制度を言い始めるのでしょうか？ 会社やチーム内に底流する不安や疑問は、誰かが気づいています。 その気づいた人がサンクス制度の言い出しっぺです。 社長のこともあれば、部門管掌のマネジメント関係者、人事責任者、人財育成関係者など、多くの場合、マネジメント職に当たる人です。 つまり、「人をみている人」です。 自分が認めてもらってないと考えている従業員がいることに気づく人です。 そして、何より、認める人が少ない（十分でない）ことを分かっている人です。 あなた自身が言い出しっぺか、任命された責任者かは関係なく、責任者としてのスタートはこれらを出発点として腑に落とすことをしなければなりません。 なぜなら、

だからです。あなたが最後の壁としてこの制度の導入と運用後の習慣化にコミットしなければならないからです。 もし、コミットしない場合、導入はおろか、運用も形骸化します。必ず形骸化します。 形骸化の理由は２つあります。 まず、「人を見ている人」を育てることは、自然に拡がりません。 企業やチームが固定的人数であまり変わらないメンバーで構成される場合、自分のやり方が固定的になり、お互いの仕事区分や役割が固定的となり、お互いに口を出すことが少なくなります。そのため、お互いを見ることが必然的に少なくなります。 また、仮に組織規模の成長フェーズの企業やチームを思い浮かべてみましょう。

・人は増えている
・既存メンバーだけでなく、新たに入社している人がいる
・既存業務を担当している人がいて、新しい業務を生み出す人がいる
・事業成長しているからこそ人を増やしているので、仕事に余裕がない人が多い

以上から、固定的組織でも成長組織でも、人を見ることができる人が増える合理はここには存在しません。 もう一つの理由は、現在「人を見ている人」がいない（足りない）組織だから、あなたがコミットしないと「人を見ている人」は増えず、形骸化します。 形骸化を防ぐために必ず

わかっている社長は、あなたに花を持たせます。 だからこそ、わかっているあなたは責任者として、社長に花を持たせるために、責任者としてのあなたの責任と権限を認めてもらいましょう。 企業文化づくり、従業員が働きやすい環境づくり、不平不満の少ない環境づくりの最終責任者は、社長しかいません。 その社長の名代として責任者となるあなたには大義名分が必要です。 あなた自身が制度を形骸化させない守護神になるために、いますぐトップを巻き込みましょう。

あなたの会社にとってサンクス制度が既存の代替となる場合、企業文化の壁は低いかもしれません。新たな制度としての導入の場合、既存の企業文化の壁を大いに注意しなければなりません。 既存文化は、その制度がなかった状態で形成されてきたからです。 既存文化の棚卸しは組織DNAのチェックです。 この時に注意すべきは、人が本来持つ「承認欲求」や「帰属欲求」をどのように捉えているか。 企業は結局、人の集団です。そこの人が持つ文化がお互いを認め合うことよりも優先していることがあるか？　そしてそれはお互いを認め合うことと共存するか？ このように、既存文化の壁を確認し、場合によっては変えていくこと決断が求められます。

慣性の力とは侮れません。馴染みがあり楽な方法は、なかなか変えることが難しいのが人間の性です。これは本能レベルで難しいと言えるでしょう。 もし、お互いを認め合うこととバッティングすること、例えば、

・社内競争状態が評価制度の軸となっている場合
・評価制度や、給与などの報酬が成果報酬に重きを置いている制度を持っている場合

「人をどう評価するか」は「人をどう見るか」と同じです。 このやり方＝評価される行動原理が、これまでのやり方の壁の本質です。 サンクス制度導入そのものが、この壁越えの手段となっているかもしれません。

評論の価値は、客観視としがらみのない指摘や発想にあります。 企業においてこの力を活用するならば、あくまで客観意見としてですが、制度導入が構成員全員を対象とする以上、評論家の存在は一切不要です。 しかしながら、なぜか、どうしてか、なぜなんでしょうか、必ず出てくる社内評論家。 正論言ってもいなくならないのが評論家です。 責任者としての対処は、せめて評論家が制度導入及び運用の邪魔にならないよう壁を横から避けていくことです。

制度導入の壁を越える条件は、シンプルです。そもそもサンクス制度は、企業やチーム文化を強化するか、変えていくか、の二択の道のりです。 これはトップの意思決定なしに選べない道の選択です。

既存のサンクス制度のやり方がうまくいかなかった理由の一つに継続しなかった、があるはずです。従業員にとって、 実践がたやすく、負担にならない仕組みであることは必要条件です。 また、継続しなかったのは、制度の利用ルールがシンプルでないことを疑ってみましょう。 新たに制度導入する場合は、この目的のためだけの仕組みづくりが要されます。 「お互いを認め合う」ためだけの仕組みは、他の業務推進ツールと並べた場合、追加の仕組みとなり負担感を感じさせるかもしれません。 ところが、この制度は業務目的ではありません。 目的は「お互いを認め合う」文化醸成、習慣促進です。企業としての基盤や従業員に共通の価値基準を創ることです。 これらの上で全ての業務活動がなされることを考えれば、このためだけの独立した仕組みやルールを持つことが二つ目の必要条件です。 一部の企業文化にとって、サンクス制度は業務的に取り入れることが難しい制度です。それは感情のやりとりを前提とするため、業務＝責務と考える理屈で理解しにくいからです。 その一方、「お互いに認め合うこと」を企業として当たり前に捉える文化の企業にとって、この制度は自社文化のさらなる強化につながる素晴らしい武器となります。

３つ目の条件は、遊び心の取り入れです。 責任者のあなたは、最初から理想形を目指してしまう人ではないでしょうか。 最初から理想形を実現する考えは、結果として形骸化や一部利用に偏る現象を生みます。 理想形は全部入りラーメンのようにどーんとしていて、重く、そして何より、苦しいのです。できる（理解実践できる）人が限られてしまいます。 サンクス制度とは、企業文化を創る（変えていく）ための制度、取り組みです。 その企業の初心者（本日入社・入店したメンバー）が今日から実践できることを基準としましょう。 そのための条件が、遊び心です。

事業を問わず、通常業務の遂行は、経営者やマネージャーにとってやって当たり前の仕事。この目線でお互いの業務を”見る”場合、減点思考というピットフォールに陥ります。 サービス企業において加点思考が条件となる理由は、単純です。 お客様を感動させることが現場従業員の仕事だからです。 お客様の感動は、お客様の期待を越えたり、驚きのレベルの顧客体験から生まれます。 ここには、加点しかありません。 お客様にとっても加点こそが価値を生むのですから、従業員にとっても加点こそが彼らを動かす原理であることは明白です。 この単純な原理を考慮に入れると、加点思考の活かし方が見えてきます。具体的には、

・他の従業員のことを「見る」時
・お客様を「見る」時

この時に加点思考でサンクスを贈る習慣を文化としていけるよう、制度設計することです。 トップを巻き込む、シンプルルール、遊び心の３つの壁を越える条件のうち、遊び心は、サービスの現場の従業員モチベーションにとって十分条件です。

サービス企業は、現場で働く従業員パフォーマンスがサービスの質に直結しています。 その従業員たちのモチベーションやエンゲージメントを高めることが質の向上に役立つと考えられるなら、 御社はサンクスカードやサンクスツール導入の効果を得られるはずです。

なぜなら、これこそが、サービス企業がサンクスカードやツール導入で目指すことだからです。 お客様を感動させるチームは、自分たちがお互いに認め合い、肩を組んでお客様に向かうチームです。 従業員パフォーマンス向上のため、一緒に働く同僚のことをいかに「見る」「認める」か？ お互いに承認を、感謝を贈り合い、それをいかに一人ひとりの力に変えていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

クレームとはお客様の期待を損なった時に寄せられる声です。 ある意味、ラブレターですので、放っておくわけにはいきません。 企業として受け取るクレームは、最初に現場に共有です。 クレームを寄せていただいたお客様が直接クレームにつながる顧客体験をした現場チームはもちろん、 他の同様の現場にも（自分達にもありうる出来事として）共有することが大切です。企業としての再発防止です。 さらに、別コラムでも触れたように、クレームを受けた現場での解決は必ず期限設定の上、解決された状態までモニタリングが必須です。 現場長と本部、のように主体現場と客観チェックの２つの視点モニタリングにより、お客様に同じクレームを体験させないようにするためです。 御社では、現場への即時クレーム共有の仕組みはありますか？

即時共有の仕組みを持っているとして、クレームをお褒めの言葉に変えていく条件は３つあります。 一つ目は、現場共有です。 事件は現場で起こるものです。現場メンバーがお客様の不満やクレームを知らずに、改善行動は取れません。 問題は共有方法です。クレーム事実は隠さずにそのまま共有すると同時に、現場長（もしくは対応担当者）が現場チームとしてどのように解決していくか、 の方針や具体的な取り組みをメンバーに示すことです。 マネージャーにとっては、クレームをチームを一つにするきっかけにする武器にできるのです。

二つ目は、お客様に受け取りと解決（結果）の表明です。 表明は、クレームが起きた現場を舞台にして、お客様に対して改善していくビフォーアフターの変化を見せる、体験していただくためです。 ある流通企業の例です。「店長直行便」という仕組みでお客様のクレームと店長による回答をセットにして店内掲示しています。実に30年以上の実践の歴史があります。 ところが、いくつもの店舗現場を観察した結果、「トイレが汚かった」「レジの人の対応が雑だった」「欲しい商品が品切れだった」など、 掲示されているクレーム例の多くは、基本動作ができていないためのクレームが見受けられます。クレームの質やレベルは一旦横に置くとして、 解決の取り組み表明をするこの仕組みは、多くの企業が学ぶことができる方法ではないでしょうか。

３つ目の条件は、解決現場の承認、称賛です。 一つ目の現場共有から３条件全ては、発生から解決までのプロセスを通じて現場スタッフとお客様が共有しています。 そして、解決に至ったことを承認や称賛することでクレームという一見ネガティブな情報をポジティブ転換するストーリーを共有しています。 この解決を寿ぐ行為こそが、クレームを防ぎ、お客様への感動を生み出す長期的な基盤となっていきます。

クレーム解決は、次の感動を生むチャンスです。 一件の解決が、お客様の次の感動につながっていきます。さらに、その感動は、他の人に伝わるクチコミとして語られていく可能性があります。 ファーストステップは、クレームは感動の母であることの共通理解です。 では、クチコミにしてもらうために、どうすれば良いのでしょうか？

現場を想像して、簡単に考えてみましょう。 つまり、現場でお客様に積極的に評価を聴く、尋ねる、教えていただく、というアクションを取ればいいのです。

「従業員の声かけ」
「店内掲示」
「自社会員（アプリ）案内」

お客様と企業の接点でボールを渡す行為です。 ある写真スタジオ運営企業の例です。そのスタジオでは、一通りの写真撮影終了後、 一連の写真写りのチェック準備に5-10分ほど待ち時間があります。その待ち時間で、お客様の感想（声）を頂けるよう、 アンケートを実施しています。ここで、アンケート回答インセンティブを用意することでお客様の回答ハードルが下がる工夫も可能です。 つまり、お客様にお声がけする武器を従業員に持たせてあげるということです。

セカンドステップで武器を作れれば、あとは、お客様に教えていただく仕組みとして整備するだけです。 クレームも感動も受け取れるように従業員が理解し、彼らに武器を渡す。集まるクレームや声をお客様から教えて頂き続ける仕組みとして整備することで、 クチコミデータとしていく。 以上の３ステップでクレームをクチコミに変えていくことができるのです。

クレームを積極的に集める方法と同時に、感動を集める方法を考えてみましょう。 シンプルな２通りの方法があります。 一つはもらったクレームのお客様にすぐ返信、お礼とともに「解決期限設定」のご連絡を差し上げる方法です。 自社においては、解決目標とともに担当を定め、期限を設け、実行マネジメントに取り組む。 これだけです。 もう一つの方法は、別アプローチです。 それは、お客様から褒めてもらうこと。 サービスの改善に取り組むと同時に、お客様から褒めていただく機会や仕組みを創る。 クレームを改善しながら、自社のいいところを伸ばしていく。 この改善活動をお客様の最前線である現場の接客やお客様とのコミュニケーションのシーンにおいて、実践していく。 こうした舞台を従業員と創り上げていくことが、お客様の期待を超える感動体験を提供につながります。 顧客満足度向上のため、いかに真のお客様の声を聴き取るか。 お客様アンケート（的なもの全てを）、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

誰も否定できない正しいことのように聞こえますが、実は企業活動における声の収集は、誰が、何を目的として集めるかでその効果が変わってしまいます。 企業活動は、他社との競争において差別化を図り、その実践を通じてお客様の満足度向上を実現していきたい。 そのため、お客様の声を定期的に聴き取り続けることが目的となります。 つまり、最終目的は、お客様満足度を知り、自社の継続選択に結びつけることです。 本コラムでは、サービス企業にとって、お客様の声やそのアンケートが活かされない本当の理由と、活かすための方法について紹介します。

例えば、街の焼きたてパン屋や地元の訪問介護施設などのような一施設運営企業であれば、 お客様の声を聴きたい人はオーナーや店長やマネージャーなどの運営責任者でしょう。また、地域内で事業店舗を複数運営する企業であれば、 店舗統括マネージャーや各店舗の店長でしょう。さらに、流通や外食、小売、など複数エリアや全国展開の企業であれば、 本部管理部門やエリア統括部門のメンバーでしょう。全国でフランチャイズ事業展開している企業であれば、フランチャイズ本部の担当部門のメンバーになるでしょう。 つまり、「お客様の声」を最初に聴く人が異なること、そして、聴く人によって目的が異なること に注意が必要です。なぜなら、最初に聴く人の「フィルター」を通って情報が伝播されるからです。 そして、この「フィルター」がお客様の声やアンケートが活かされない最大の理由でもあります。

これはある企業の本部CS（顧客満足度向上）推進部門が、CS向上を目的として実施している収集活動の話です。 全国２５０店舗のスーパーマーケットを運営する企業では、1ヶ月あたり全店合計約５千件の「声」がコールセンターに届きます。実に８割はクレームや不満です。 本部は大切な声を一旦受け取る役割で、その後各店舗や関係部局へ分類配布するハブとなっています。 もちろん、情報のカテゴライズや同様の声をまとめ整理するといったことを実施した上です。 ここでの問題は何でしょうか。本部の人の弁をお借りすると、 「沢山の声（主にクレーム）を処理することが先行し、本当に大切な声がわからない」 ここでの問題は、クレームなどのネガティヴ情報が大半になってしまう収集方法とその処理に追われることで本当に知りたいことがわからない、という２つに集約されます。

大手企業でよくあるのは、クレーム処理までで留まってしまうこと。クレームが８割なら、そうなることも仕方ないかもしれません。 でも、よく考えてみてください。そもそも、お客様の声を聴く目的は、お客様満足を知ること。 満足以前であるクレームが多いことが、多くの企業を悩ませています。

本部が分析で、解決は現場で。 お客様に近い現場こそがお客様の満足度向上の舞台なので、これは正しいのですが、解決する現場からすると、 クレームだけもらうことはクレーム処理に追われることになり、マイナスを０（イーブン）に戻すところまでが天井となる。 お客様の感動や満足レベルを知る手立てはそこにはありません。 クレームや不満の収集はそれで必要性がありますが、本部としては、CSを知るための声収集に取り組むことを考えていかなければなりません。

大切なことはクレームや不満を聴くことではなく、満足しているかどうか、とその理由です。 実は満足度についての声を集めることは、自社の強みを教えてもらうことです。 実は、自社の強みは、お客様にしかわからないものです。より具体的に言えば、お客様がいい、と認めるから、自社の強みになっているのです。 お客様の声は、自社の強みを知る最強のツールとなるのです。

これは教育の問題ではありません。うちの強みはこれだからと仮に教えられても、 本当にわかるのは評価を実感した時です。つまり、お客さんがいいね、と言ってくれた時です。 だから、従業員にはお客様の声を直接、できるだけタイムリーに共有すべきなのです。 差別化実現のため、お客様の声をいかに従業員に共有し、現場改善に活かすか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例などの情報提供させていただきます。

はじめに、役割分担、職務責任の考え方で徹底するマネジメント論に基づくと、組織や従業員マネジメントの目的は、 「お互いに役割を果たすことをいかに生産性高く、成果を出すか、に集中させること」となります。 正社員、オフィスワーク中心の組織マネジメントの経営者にとっては、わかりやすい。 割り切りやすいからです。 一方、非正規社員（パートやアルバイト）と彼らをマネジメントする立場として正社員を雇用し、お客様へのサービス現場の組織マネジメント企業にとっては、どうでしょうか。 何が違うか。 従業員にとって何が報酬になるのか？、が違うのです。 サービス業の従業員マネジメントは、目の前にお客様がいます。そして、お客様から見ると、サービス現場に従業員たちが存在するのです。 それはあたかも、舞台を観る観客にとって、同じ舞台に立つ役者たちがそれぞれ存在しているかのように。 そして、役者はお客さんからの喝采を喜ぶのはもちろん、一緒に舞台を作る仲間とのお互いの尊敬や信頼（そして、時に競争や刺激）をエネルギーとしてパフォーマンスを発揮します。 こう考えると、従業員にとって一番身近にいる存在は一緒に働く人たちで、お互いのリスペクト、認め合う関係がとても大事になっていることが見えませんか？ サービス業の経営者にとって悩ましいのは、パフォーマンスの発揮がこのお互いの影響をもろに受けることです。

従業員をほっといてパフォーマンスが上がるなら、それは、 パフォーマンスを上げる仕組みができているチーム マネージャーがパフォーマンスを上げる役割を担っているチーム 目に見えない、マジカルパワーで従業員が自らパフォーマンスを発揮するチーム パフォーマンスを上げる時の重要な単位は、チームなのです。 現場での相互影響を前提とするからこそ、取り組みもチーム単位とすることが近道なのです。

あるサービス業の経営者との会話です。

「御社では、現場接客はどのようにして改善しているんですか？」
「マネージャー、店長に任せてるんだけどね、、、」
「そのマネージャーたちは、どうしてるんですか？」
「いや、任せてるから、やり方とかはそれぞれあると思うけど、、、」
「従業員の人たちは、何を基準に接客向上に取り組んでいると思いますか？」

「会社としては接客向上の方針掲げ、現場での実践促すようSV店長会議で、繰り返し重要性と取り組み例を共有しているので、それらを現場でも基準にしてると思う」 本部と現場の組織構造のマネジメント体制では、この会話が当てはまること多いはずです。 経営者としては、現場の長はそこの経営者としての役割を期待するからです。 つまり、マネージャー、店長に任せる。 この場合、現場接客、従業員パフィーマンスの実践や日々の改善は、マネージャーたち次第、ということになります。 つまり、マネージャーの属人的にチームの従業員パフォーマンスが発揮されていく道理、になっているわけです。 パフォーマンスが高く実践されているなら、そのやり方の継続でもお客様にとって問題にはならないでしょう。 一方、低い場合は、その改善や向上はチームを単位として講ずる必要があります。 「従業員パフォーマンスを上げるような、チームを創る」ということです。

別のコラムで、従業員を役者に、従業員パフォーマンスを演技に、という例え話をしましたが、 その演技も役者同士のお互いの尊敬の上に成り立ち、舞台裏のスタッフ全員の力が結集して、素晴らしい舞台ができるものです。 お客様からみると、一人ひとりの演技も見えますが、舞台全体を見ているものです。いろいろなものが同時に作るその世界を見ている。 そうした役者同士、舞台を作る人たちの空気全てがまとまって、観客に感動を覚えさせるのです。 従業員同士はお互いに影響し合う中、（目の前の）お客様に見られているのです。 ここに、パフォーマンス向上を導くチームの作り方のヒントがありそうです。

役者同士が尊敬し合うのも、ほっといて成立することはないでしょう。 それぞれがお互いの考え方や配役に対する理解と分析、その表現を持って、認め合う関係づくりのプロセスがあるはずです。 舞台に例えるなら、顔合わせから稽古、リハーサルなど、本番舞台までのプロセスです。 サービス業の現場でのそれは、勤務開始日から業務内容の理解や吸収、自分の担当業務遂行と他の従業員との分担や助け合いによる現場運営、チーム運営のプロセスです。 お互いが身近な存在で、分担し合う。助け合う。 この関係は、お互いの認め合いがベースになっていないと不安定です。 お客様に対するパフォーマンスが発揮されにくい。 だからこそ、お互いの認め合いが重要なのです。 それはあたかも、毎日、お客様に良い演技を見せる役者たちのチームのように。

もっとも近くの観客同士である従業員同士がお互いのパフォーマンスを認め合う仕組み。

・探している商品を一緒に探してくれる店員
・どれを選ぼうか悩んでいるときに察して声をかけてくれ、気持ちよく選択を肯定してくれる店員
・自宅に配達を届けてくれるときに、笑顔で気持ちよく対応してくれるスタッフ
・専門、技術的にわからないことを、わかりやすく説明してくれるスタッフ
・スタッフ自身が対応難しいときに、他スタッフにサポートのバトンパス
・自分の希望をうまく引き出してくれ、それを叶える手伝いをしてくれるスタッフ
・買った後に、その後の利用状況や困ったことなどをヒアリングしてくれるスタッフ

こういったスタッフをチームで認め合うことからスタートします。 そのためには、従業員同士が「見合う」機会と習慣を持つチームづくりが必要です。 自分たち自身が「見合う」「認め合う」習慣を持つチームは、お客様の視線を意識する本番演技をしているようなものです。

従業員パフォーマンス向上のため、チーム内の認め合いをいかに習慣化させるか？ 承認し合い、それをいかにチームの力として現場接客につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

キャッシュレスやカードレスがますます進展し、スマホアプリでの決済が可能になった現在。 このような時代に、サービス企業にとって顧客満足度を高める要因は何なのでしょうか。 少し前のデータになりますが、JCSI（Japanese Customer Satisfaction Index）という経済産業省が実施の小売サービス業の顧客満足度指数の調査結果があります。 調査によると、小売業は百貨店を除き、スーパーマーケットやホームセンターなど、その実に８割近くがセルフサービス方式で運営されている状況です。 ところが、顧客満足度が高い理由は、「接客が良いから」が最上位に上がり、その具体的内容は、レジカウンターや売り場でお客様に接する従業員の礼儀正しさ、 挨拶、親切な対応などのコミュニケーションを中心としたものです。 されている同調査では、小売業以外のサービス業として外食、カフェ、航空サービス、化粧品販売、お惣菜販売、介護福祉施設運営など、 さまざまなサービス企業が選定され、評価されています。

これらは全てお客様との接点「顧客接点」を有するサービス業です。 小売以外のサービス企業においても程度の差こそあれ、顧客満足度の決定的な理由は「接客」と言えるのではないでしょうか。

そして、近年これらの企業に共通してきているのが、高い従業員満足度を誇ることです。 ここに底流する背景が見えてきませんか。 高い顧客満足度を誇る企業が評価される理由は、その高い「接客力」である。 接客とは、自社とお客様の顧客接点において発揮されるあらゆるコミュニケーションである。 そのコミュニケーションの担い手は、従業員である。 そうです。高い顧客満足度を実現する企業は、高い従業員満足度に支えられ実践される高い接客力を有しているということです。 高い従業員満足度は、二つの人間欲求がキーとなっています（経済報酬や労働時間、シフトの融通さなどの労働条件とは別に）。 一つは帰属欲求です。ここで働き続けたい、という欲求です。 近年、働く人たちを取り巻く国内環境として、国内労働市場では労働者保護強化や最低賃金制度、 同一労働同一賃金など、これまで正社員が先行されがちであった状況がパートアルバイト職員まで拡大適用されている状況となっています。 サービス企業の現場従業員にはそうしたパートアルバイト職員が多く在籍しています。 こう考えると、サービス企業の高い接客力を実現するキーに、パートアルバイト職員までを含めた従業員たちの働く環境整備や充足が求められる時代になったことがわかります。 一つの象徴的な事例は、ユニクロで有名なファーストリテイリングがパートアルバイト職員の正社員化促進のニュースが記憶に新しいものとして挙げられます。 同じ頃より「働き方改革」の旗を掲げ、多くの企業が雇用制度や働き方のイノベーションの実現を目指してきました。 もう一つは承認欲求です。自分の働きや成果を認めてほしい、という欲求です。 帰属も承認も、どちらも働く人の持つ感情欲求です。 働く人が職業や職場を選べる時代にあって、働く人が働き方を考えることは自然のことわりです。 企業が「働き方改革」を提唱するようになったのは、こういう背景でもあります。 これらについては、別コラムで詳細に取り上げます。

ここでは要すると、顧客満足度を高めるには、同時に従業員満足度を高めることが求められ、 彼らの２つの欲求を満たすことが、魅力ある接客実践となり、高い接客力となる、ということです。

調査データなどの数値から関係性がわかることも大事ですが、ここではもう少し現場に近い具体例を持って考えてみたいと思います。 仮に、あなたがあるスーパーマーケットのマネージャーだとします。 レジ担当者がお客様のお会計を預かるとき、商品の棚移しと価格チェックや買い物袋入れなどを行うとき、彼/彼女の表情を想像してみてください。 お客様が満足そうな表情をしている時のレジ担当者の表情は笑顔ではありませんか？ あるいはお客様が商品棚の前で立ち止まり、周囲をキョロキョロ見回していた時に、近くのスタッフが声をかけている時を想像してみてください。 お客様が不安を解消している表情をしている時のスタッフの声かけやコミュニケーションは穏やかで礼儀正しいものではありませんか？ あるいは、自らが野菜の棚出しをしている従業員が後ろからお客様に声をかけられ、別の商品カテゴリーの入荷状況や場所、セールス情報などを尋ねられた時を想像してみてください。 お客様が満足そうな表情をしている時のスタッフは、きちんとお客様の方向に体を向けて内容を復唱確認し、棚出しの場所から一緒に先導移動のご案内をしていませんか？ 全ての従業員がお客様にまっすぐ、いい表情で、自信を持って接客している姿ではないでしょうか。 この時、従業員の心では、いやいや実践していることはありません。 むしろ、自分の職場に誇りを持ち、お客様へ自分たちのできることを懸命に実行し、お役に立とうとしている姿です。それは、働きがいややりがいを感じる従業員の姿です。 高い接客力とは、働きがいややりがいを感じる従業員たちによってこそ、実現されています。 働きがいとは、従業員の承認欲求と帰属欲求によって支えられています。

接客が「顧客接点」における従業員の振る舞い、コミュニケーションなどのパフォーマンス発揮によってお客様に評価されることは明らかです。 サービス業は「接客」要素によってその評価が左右され、満足度を左右されるのです。 顧客満足度向上のため、従業員の働きがい、やりがいをどのように実現するか。 彼らのモチベーションを、いかに現場接客の改善につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

そもそも、お客様の声（VOC：Voice of Customer）を集める目的は何でしょうか？ もし、自社や商品・サービス、あるいは現場接客など、自社のあらゆることを対象とした評価や満足度などを知りたい、という場合、一定数の量を集めることが必要となります。 理由は、数値化、より具体的には点数化できるからです。 数値化、点数化するメリットは、比較可能となることです。 自社の以前の評価、あるいは他社サービスとの評価など、「比較することが可能」となります。

一方、自社や商品・サービス、あるいは現場接客など、自社のあらゆることを対象として改善を図りたい、という場合、 できるだけ具体的な情報を集めることが必要となります。 理由は、具体化、個別化できるからです。 具体化、個別化するメリットは、改善可能となることです。 自社商品・サービスの改善、あるいは現場接客の改善など、「改善することが可能」となります。

全ての企業にとって、これらの量と質の２つの側面からお客様の声を集めることが不可欠です。 とりわけ、サービス企業の現場接客改善には質が重要となります。 その具体的な方法をみて行きましょう。

アンケートはその主な収集方法で、訪問、郵送、電話、あるいはイベントやセミナーなどの集会経由、 また、お客様相談窓口や問い合わせ窓口設置など、企業がお客様の声を集めるチャネルは多岐にわたります。 また、近年の主流はインターネットによる収集となり、より簡単に、時間やコストを省力収集することが可能になっています。 そのアンケートも、大きく２つの母集団を対象とできます。 自社会員向けと、アウトソーシングする対象者向けです。 自社会員組織を運営している場合、定期不定期を問わず、お客様に対するアンケート実施が可能です。 また、外部調査会社などへの委託により、外部調査母集団（パネル）の中から、対象条件にあたる人たちを抽出し、アンケート実施することが可能です。 さらに、最近ではSNSなどの公開情報を母集団とした情報収集の方法も簡単にできるようになっています。 アンケート手法とは異なり、世の中の声を聴く目的であれば、メリットがあります。 ソーシャルリスニングと呼ばれる手法であり、クチコミサイトもその一つです。 企業の立場に立つと、これらの情報が匿名性が多いこと（実名公開のものもあります）、 また、自社顧客もしくはターゲット顧客であるかどうか、などを考慮して活用したい方法です。

アンケート手法は、チャネルは別として、その設計がキーとなります。 具体的には、調査によって検証（確認）したい仮説を出発点として、お客様の立場に立って質問項目に落としていく、設計＝定義作業です。 多くの声を集める方法が、結局のところ、点数化のメリットを持つことに対して、具体的な声を集める方法は、個別化メリットの追求です。 ですから、この方法はできるだけ検証したい商品・サービス、あるいは現場（例：店舗施設など）に近いところで聴く仕組みづくりが大切です。 なぜなら、お客様に一番近いからです。

収集方法は、個別あるいはグループ単位によるインタビューや、外部調査会社によるミステリーショッパーなどがありますが、 これらは「人」による収集がメインとなり、集めた情報の整理や分析プロセスが必要となります。 それらは全て、改善行動に繋げていくためです。 では、どのように繋げていけばいいのでしょうか？

お客様の声を聴く時に、最初に必ず聴かなければならないこと。 その上で、耳を澄ませていかなければなりません。

質的な評価のための考え方で、現在主流な考え方はNPS（Net Promoter Score）です。 これは「あなたの家族や知人にどれだけ対象企業、商品・サービスを推奨するか」を問う声です。 この声を集めることにより、単なる満足度の測定ではなく、顧客維持（Retention）や次の顧客獲得（Acquisition）のマーケティングに役立てる企業がますます増えています。 実はクチコミやクチコミサイトが扱う情報は、この声と言えます。 おすすめできるかどうか、という視点です。 そのため、ターゲット顧客であれば、顧客獲得（Acquisition）マーケティングに役立てたい貴重な情報になるでしょう。 単なる調査に終わらせずに、企業の改善活動につなげるためにもNPSのような考え方とその取り組みは、「お客様の声」を聴く点において、 あらゆる企業のマーケティングにおいて不可欠と言えます。 では、サービス企業にとってはどのように活用していけばいいのでしょうか。

サービス企業にとって、お客様の声＝現場で起こっていることです。時には事件も起こります。 つまり、満足も不満も生まれる可能性があるということです。 だからこそ、具体的な声は、お客様の近くで聴かなければなりません。 そして改善のために、現場従業員にすぐ共有して、すぐ改善に繋げていかなければなりません。 この現場の顧客体験というお客様の声を、現場従業員にタイムリーに共有すること。 これがサービス企業の他社との競争を勝ち抜き、お客様に選ばれるための差別化戦略として、お客様の声を活かす条件となります。 差別化推進のため、いかに真のお客様の声を聴き取るか。 お客様アンケート（的なもの全てを）、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

サービス企業にとって、顧客体験はお客様に感動を与え、満足度を上げる上で最重要の提供価値です。 その体験は、従業員による接客なしに実現しません。 では、接客、接遇とは何を意味するのでしょうか。また、おもてなしとは？　そして、ホスピタリティとは？ 接客とは、お客様とのコミュニケーションです。 そして、一般的に、接遇とはおもてなしの心を持って接客すること。 おもてなしとは、omotenashiと英語表現されるように、日本語独自表現であり「もてなす」の丁寧名詞です。相手を大事にする気持ちを強く込めた言葉です。 そして、ホスピタリティはビジネスの世界で使われる際、このおもてなしとほぼ同義で使われていると言っていいでしょう。 言葉遣いの違いはあれど、接客や接遇が目指す顧客体験とは、おもてなしの心を込めて提供されるものです。

大切なことは、おもてなしの心をもった接客＝顧客体験であるということです。 おもてなす主語が企業、従業員となることからも明らかなように、従業員がお客様に接する＝コミュニケーションする、から全てが始まります。 顧客体験は、従業員とお客様の間で行われるコミュニケーションにおいて生まれる。 このように考えると、従業員とお客様の間に共有される場所、空気、時間があることがわかります。芝居に例えると、同じ舞台に立っていることになります。 この共有感は、顧客体験の非常に大切な要素です。 コミュニケーションであることからもわかる通り、双方向であるということです。お客様自身の体験ですが、一緒に舞台に立つ従業員もまた体験している同時性がそこに存在しています。

ここにおもてなしやホスピタリティを実践する上で、経営者が果たさねばならない役割が見えてきます。 その役割とは、『従業員体験＝お客様体験である』という相互作用を成立させることです。

まず一つ目は、従業員の意識づけです。 相互作用の関係が成立する顧客体験の同じ舞台に立っていますが、現場接客の実践において、従業員に主体的な体験の担い手になってもらう必要があります。 だからこそ、企業は接客力やマナー向上のための教育や研修に力を入れるだけでなく、OJTを通じてその質的レベルをあげようと企業努力を続けているわけです。 なぜなら、教育や研修は意識づけのきっかけづくりに効果があるからです。 正社員は別として、パートやアルバイトにスキマ時間の活用が働き方の一つのスタイルになりつつある現在では、これらの意識づけはOJTにて実践されるケースも多いと考えられます。 そのため、きっかけ作りだけでなく、意識し続けるための仕掛けがキーとなります。

二つ目は、従業員に目を配り続けることです。 お客様に対して、 「何をするために存在するのか？」 「何をすれば、お客様は喜んでくれるのか？」 を果たすため、『役割』を担う従業員一人一人のパフォーマンスを見て、一声をかけること。 一声は、承認の印です。時に、改善を促すこともあるでしょう。その場合でも、本人のパフォーマンスの承認を前提にして、改善へと導くことが肝要となります。 役者は、認められ、褒められて力を高めていくものです。一声は、アナログであれ、デジタルであれ、タイムリーであれ、アフターフォローであれ、継続実践がキーです。

三つ目の条件は、従業員がパフォーマンスしたくなる仕掛けです。 具体的には、パフォーマンス成果や結果を承認・称賛される機会づくりです。

そう考えると、従業員の力を最大限引き出すために、つまり、パフォーマンスを上げるために必要なことが見えてきませんか。 シンプルに考えると３つの条件があります。

1.練習、技を磨く、という準備。
2.相手に魅せる、本番舞台。
3.お客様、仲間、上司の３方向からのフィードバック。

舞台、スポーツなど、他に世界でもチームで価値を生み出すことと共通に考えると、経営者＝監督として、 従業員たち＝チームメンバーたちを最大限、活躍させるイメージが湧いてきませんか？

もっとも近くの観客同士である従業員同士がお互いのパフォーマンスを認め合う仕組み。

・探している商品を一緒に探してくれる店員
・どれを選ぼうか悩んでいるときに察して声をかけてくれ、気持ちよく選択を肯定してくれる店員
・自宅に配達を届けてくれるときに、笑顔で気持ちよく対応してくれるスタッフ
・専門、技術的にわからないことを、わかりやすく説明してくれるスタッフ
・スタッフ自身が対応難しいときに、他スタッフにサポートのバトンパス
・自分の希望をうまく引き出してくれ、それを叶える手伝いをしてくれるスタッフ
・買った後に、その後の利用状況や困ったことなどをヒアリングしてくれるスタッフ

こういったスタッフをチームで認め合うことからスタートします。 そのためには、従業員同士が「見合う」機会と習慣を持つチームづくりが必要です。 自分たち自身が「見合う」「認め合う」習慣を持つチームは、お客様の視線を意識する本番演技をしているようなものです。 さらに、そのチームにお客様の視点が入るからこそ、従業員パフォーマンス向上の最大化につながります。

従業員パフォーマンス向上のため、チーム内の認め合いをいかに習慣化させるか？ 承認し合い、それをいかにチームの力として現場接客につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

高い顧客満足度の企業を明らかにする経済産業省が実施するJCSI調査によれば、これらが高い評価を得る企業に共通する３つの特徴であることが提唱されています。 一つずつ、見ていきましょう。 例えば、earth music & ecologyブランドで知られるアパレル企業クロスカンパニー社は、経営理念を「お客様第一主義」と定め、 それを従業員の誰もが口にできると紹介されています。それは、朝礼での唱和、ことあるごとに社長の情報発信や従業員とのコミュニケーションに「お客様第一主義」が登場し、 従業員自らが口にすることも含め、社内浸透を徹底している成果であると。 理念として掲げる企業は多くありますが、その浸透に根気よく取り組み続けることは忘れていませんか。一つ目の示唆は、掲げる主義をいかに従業員に意識、 行動反映させるかの継続的な取り組み、仕組みです。

教育研修制度についても、CSをいかに刷り込むか、実践につなげるか、という点で、クロスカンパニー社の取り組みを引用しましょう。それはCS研修センター施設での徹底的なシミュレーション研修です。お客様と従業員の立場双方を往来しながら、お客様満足を追求する意識と行動を身につける上で、Off JTの仕組みとして充実した企業例です。 また、同社が「シスター制度」と呼ぶメンター制度はOJTの取り組みであり、現場単位での日常業務におけるCS向上の意識を育て、行動促進する効果ある仕組みと言えるでしょう。 このメンター制度は、近年では多くの企業で実践されています。リサイクル・リユース業のブックオフコーポレーションでは「ブラザー制度」として、外食業のクリエイツレストランツグループでも「ブラザー・シスター制度」として同様の取り組みが知られています。 このメンター制度は、従業員が自分の仕事を客観的、つまり、お客様から見ることを習慣づける効果がある仕組みであり、お客様満足度向上の企業文化育成には不可欠と言えます。 以上のように、お客様満足向上に貢献する教育研修制度は、OJT / Off-JTいずれも、客観的な目を従業員の意識と行動に持たせる仕組みをもち、継続実践させることです。

３つ目の条件として、従業員の働く意欲や満足度を高めたり、モチベーション向上の取り組みが挙げられています。 例えば、クロスカンパニー社では、従業員同士の理解促進施策「Dream Note」や「クロカンTV」などの社員主役の企画や、 入社後一定期間を経た社員を対象に海外旅行の実施など、社員が同社で働き続けたくなるような同化共感施策が継続実施されています。 石川社長（当時）の考えは、アパレル業は商品模倣可能を前提とした経営であり、「店舗運営での差別化」で お客様満足と従業員満足を同時に高める戦略であることが著書などでも述べられています。 スーパーマーケットのヤオコー社の例では、同社の技能検定制度が紹介されています。すなわち、従業員の人たちの技能認定制度で、 自分の名札に認定を受けた技能を明示していくことでお客様に見える自分の姿を意識させる効果を生み出しています。 さらに、同社は毎月、「感動と笑顔の祭典」と称した現場社員と従業員ペアによる自店舗での改善取り組みの発表会を実施しています。 トップ経営陣に加え、他店舗の従業員たちに自分たちの取り組みを発表する体験は、自分たちが認められる劇場効果をもたらし、 従業員の誇りとモチベーション向上に大変な効果を生んでいます。 従業員満足とは、つまり、従業員を感動させているか？、ということではないでしょうか。

サービス企業がお客様満足を高める条件は、お客様を第一に考え、接客を通じた感動体験の提供であり、 それらを実践する従業員を教育育成するだけでなく、彼ら彼女たちを仕事を通じて誇りを持たせ、感動させること、と言えそうです。 顧客満足度を高める企業に共通する３つの条件を振り返ると、全てが従業員満足を高める取り組みでもあります。 つまり、従業員満足はお客様満足の鏡となるのです。 顧客満足度向上のための３つの条件をどのように実現するか？ お客様満足度向上のために、いかに従業員の満足度を高め、現場接客力を上げていくか。 その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

お客様がリピートする理由は一つではありません。 商品、価格、立地、特典、従業員など、顧客体験の構成要素がある中、サービス企業にとって、お客様の顧客体験、 とりわけ感動体験がリピートの理由となります。そして、感動体験にはさらなるメリットがあります。それは、他のお客様への波及です。 経営者にとってリピートするだけでなく、顧客拡大貢献の高いお客様を増やすことは命題です。 それほどに、リピーター獲得の出発点は顧客感動体験となるのです。 御社の顧客感動体験は何で生み出していますか？

多くのサービス企業でリピーターを増やすために取り入れられている科学的な仕組みが、CRM（Customer Relationship Management）です。 その名の通り、お客様との関係を管理する目的で、一言で言えば、1to1マーケティング基盤です。 つまり、お客様一人ひとりに適したマーケティング活動を設計し、お客様のリピート（継続購買）を狙う仕組みです。 企業のメリットは、効率的なリピート購買を生み出すことです。 一方、このCRMのお客様側の仕組みに、ポイントカードやアプリなどの自社会員制度があります。お客様メリットは、自分がお客様としての各種特典が得られること。 では、この仕組みにデメリットはないでしょうか。

例として、ご自分がポイントカードやアプリを利用している時を思い出してください。 ポイントカードやアプリの利用時は「登録・記録」が中心で、従業員と自分の双方が事務的なコミュニケーション（やりとり）になっていませんか？ CRMは科学的な仕組みだからこそ、効率効果を生み出す基盤だからこそ、そのままでは、感動を生む顧客体験にならないのです。 つまり、デメリット（この場合、課題）となるのは、お客様データをいかに接客に活かすか、となります。 CRMを持つサービス企業にとって、リピーター獲得の課題は、貯まったデータをもとにお客様を感動させる接客の実現です。

視点を変えて、CS優良企業に共通する３つの施策を見てみましょう。 JCSI（Japanese Customer Satisfaction Index）という経済産業省が実施の小売サービス業の顧客満足度指数の調査結果によると、３つの施策は以下です。 それぞれご紹介すると、 CS主義とは、お客様を第一に考える理念やビジョンを持ち、それを従業員に浸透させる取り組みを継続していることです。 主義として掲げるだけでなく、従業員が血肉化するための努力、取り組みを続けていることがポイントです。 教育研修制度は、文字通り、従業員向けに学ぶ、考える、実践に活かすために自分ごと化させる機会を継続的に提供していることです。 CS主義の考え方の刷り込み、腹落としも含めて納得いく施策です。 そして、従業員満足度、モチベーション向上への取り組み。各社によって取り組みは異なりますが、 従業員評価制度や日々の業務における働く人の気持ちを考えた取り組みをしていることが共通です。 以上の３つはお気づきの通り、組み合わせ実施しているトライアングル施策です。 このトライアングル設計こそが、CS優良企業の秘訣と言えそうです。

サービス企業のリピーター獲得には、３つの施策をつなぎ合わせ、現場接客でお客様の感動体験を生み出す。 このために、感動を生むチームづくりが必要となり、チームメンバーの教育研修、OJT、日々の評価・承認制度などを整備運用することが求められます。 リピーター獲得のため、いかにお客様の感動を生み出すチームをつくるか。 お客様満足を高める施策を、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

別コラムでも紹介した通り、差別化は企業にとってmust（必ず取り組まねばならないこと）ですが、 サービス企業にとってのそれは、商品やサービスの中身ではなく、それらを生み出す人となります。宮城県仙台の温泉地秋保にあるスーパー「さいち」。 こちらの代表佐藤さんの著書「売れ続ける理由」からは、そのことがよくわかる企業実例を紹介されています。いくつか例を引用すると、

・同スーパーの年間売り上げ比率50％は、主力商品「秋保おはぎ」と「惣菜」。
・それらの全てを自社従業員（合計30名足らず）で毎日作って即日販売。
・商品の材料、味、作り方などももちろん秘訣があるが、佐藤さんは作る人と信念、継続と語る。

この秋保に東北や北海道だけでなく、全国から買い物に訪れるリピート顧客がいることも驚きですが、それ以上に驚きは、 この会社に全国チェーン展開の小売や外食企業の経営者が定期的に視察や見学に訪れるという事実。 多くのサービス企業に、同社経営のエッセンスが学ばれ、活かされていることを踏まえると、サービス業の差別化は、 そこで働く人たちとその信念、その行動から生まれる力が大きいということがわかります。 では、この力を生み出すために、企業はどのような力を必要とするのでしょうか。

どんなに自信を持って提供する商品・サービスでも、お客様満足無しに価値はないと考えなければなりません。こだわり、 思い、提供するまでのプロセス、時間、関係者の数など、企業関係者が大切にすることの意味は大きく、 企業文化形成やチームワーク醸成には不可欠と言っていいこのような要素は、お客様にとってはわかりにくいものです。 そうです、お客様が欲しなければ価値は生まれない、ということです。 「秋保おはぎ」を販売するさいち佐藤社長も、最初はお客様の声からおはぎを数ヶ月試行錯誤ののち、奥様であり専務がなんとか生み出し、 お客様から購入いただけるようになったエピソードを紹介しています。 お客様からの価値があるという評価＝お墨付きが、働く人たちの信念、誇り、自信につながり、それらを提供しようという行動に結びつく道理です。

そして、この２つの力を継続させる力が３つ目の力です。 「継続は力なり」 という諺もあるとおり、私たちは何かを続けることに難儀を感じることは多くあります。原因は様々ですが、単調になったり、 飽きたり、もしくは新しいアイデアや発想が枯渇したり。 サービス企業の商品・サービスがその継続にあたり、糧とするものは何でしょうか？ これも、お客様からの評価です。 顧客満足度を高める経営を志向する企業にとって、お客様満足こそが目的であり、その高い状態を目標となります。 そうした目標達成に向かって「自社サービスが評価されているのかどうか」を従業員たちが常に確認する仕組みづくりこそ、サービス企業の差別化経営の要となります。

さいち社では、お客様から来店された時に前回の惣菜が美味しかったと一声かけて頂いた時に、必ず惣菜づくりを担当した従業員をお客様までお連れされているとのこと。 従業員が直接お客様とコミュニケーション取れる機会があることは素晴らしい姿勢と行動です。 このような臨機応変で現場対応できる現場責任者や従業員がいれば、店はピリッとまとまり、働く人たちのお客様への心と姿勢が整う道理も、さいち社の例からはわかります。 直接体験でなければ、別の方法でも検討しましょう。 多くの店舗運営企業が実践しているのが、お客様からの声を葉書などのカードで本社や店舗などで受け付ける取り組みです。 別コラムで紹介したように、スーパーマーケットで「店長直行便」などの呼称で実践例もあります。 お客様からお褒めの言葉をいただければ、こうした方法も効果的です。（一方、クレーム、不満が８割という実態もあるので、実施にあたっては制度設計が大切となります） 御社の従業員にお客様の声は届けていますか？

さて、お客様の声を受け取る仕組みはできました。 これで従業員のCS向上意識は高まるでしょうか？ 答えはまだノーです。 従業員にとって、自分がした仕事をお客様が褒めてくれる、 感謝してくれる体験は素晴らしいもので、感動ものです。しかしながら、受け取るだけでは足りないのです。意識、姿勢、行動は、それだけでは足りません。

それは、「自分が見られている」意識を育てることから始まります。 見られているからこそ、「お客様を意識する姿勢」ができ、その姿勢に基づいた仕事は行動となって現れます。 この「見られている」＝「認められている」体験が、従業員のCS向上やそのパフォーマンス発揮の姿勢を作るのです。 お客様からの声が届くだけでは、足りないのです。 姿勢は、その人の心からしか生まれません。 お客様の声を受け取るだけでなく、それらの感動を従業員同士、マネージャーから認められる体験を重ねることで、 CS向上意識、姿勢、行動の高い実践を従業員に期待できるようになるのです。（逆に、時には叱られる体験も必要な場合があることは言うまでもありません。）

差別化推進の３つの力。 従業員の意識、姿勢、行動 お客様が認める価値がそこにあること 「お客様の声」を通じて、価値確認する仕組み これらの力を発揮する上で、忘れてならないことは、お客様が感謝感動を企業に伝えたくなる仕掛け、仕組みです。 差別化を推進し、成功している企業に共通する３つの力は、お客様満足の声を拾い続ける取り組みでもあります。 つまり、差別化実現のキーはお客様が起点となるのです。 差別化実現のための３つの力をどのように発揮させるか？ 発揮させる仕組みづくりはどうすればいいのか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

現在、インターネットユーザーが最も利用するサービスの一つが検索です。 そして、その検索情報の上位を占めるものが、他の人のレビュー情報です。 ネットで様々なオンラインレビューの視聴が容易となっている現在、ある調査では、100人のうち8割以上の人が何らかの購買活動に際して、 オンラインレビューを参考としているとの結果もあります。また検索サービスのGoogleエンジンでは、検索結果の上位15-20%はオンラインレビューであると言われています。 それほどに、一般消費の世界では、家族知人の評判同様、他者の評価が重視されています。 それほどまでに個人の生活にレビュー情報が入り込んでいる現在、従業員が自分の働く企業や環境についてのレビューを気にするのは当然ではないでしょうか。 ところが、従業員の働きぶりについてのレビューはそれほど多くありません。そして、ある場合でもクレームが不満が多いのです。 実は、これは驚くことではありません。 通常、企業が自主的にお客様からフィードバックを得るには、これまでの方法ではクレームや不満が8割集まることがよく知られています。 企業活動の一環として、広くお客様の声を集める目的であれば、こういったデータも活用効果はあります。例えば、「自社商品やサービスの足りないところ」に注目し、 その改善に取り組む活用です。 しかしながら、こうした現場の改良や改善目的のデータは対処療法には利用できても、現在の自社の強みをさらに強化するには足りません。 他社との競争において差別化を推進し、顧客満足度を高める経営には、こうした情報を何とかして獲得したいものです。

こうした情報がポジティブレビューです。 ポジティブレビューとは、お客様が自社の商品・サービスについて、”どのように”満足しているかを表現、表明したデータです。 お客様の顧客体験を通じて得られるお客様の満足情報であり、そのデータです。この情報収集の目的は、自社の強みを把握し、 さらに強化することで顧客満足度のさらなる向上に貢献するだけでなく、他社との差別化貢献のためでもあります。 サービス企業の多くが実践している「お客様の声」情報の収集が、現場接客改善に活かされていない理由は３つあります。

●その８割のクレームや不満となってしまう。
●一部の関係者（例えば、本部や企画、調査部門、チームリーダー等）までの共有に留まる。
●お客様に一番近い従業員に届かない。（届いても、マイナスゼロ改善に留まる）

ポジティブレビューの前に、お客様からいただくフィードバックを現場改善にどう活かすか、という問題もあります。 では、『ポジティブレビュー』を集めることができたとして、どのように活かせば良いのでしょうか。

では、サービス企業にとって、ポジティブレビューをどのように経営に活かせば良いでしょうか。 まず、企業メリット、効果を考えてみます。 第一に、満足度が高いお客様＝ロイヤルカスタマーの獲得、育成を進める効果です。 ポジティブレビューを寄せるお客様は、ロイヤルカスタマーになる可能性が高いことは明らかです。第一の効果は、この後の効果を生み出す波及効果と言えます。 第二に、新規顧客獲得効果です。 現在、検索サイトを利用しない日はないのではないでしょうか？ Googleエンジンの検索結果の上位15-20%は、オンラインレビューであると言われています。ここにはポジティブ、ネガティブ、中庸と様々に存在しますが、 ここがポジティブレビューになる効果を想像することは難しくないでしょう。 第三に、従業員満足度向上効果です。 サービス企業にとって最大効果は、実はこの効果です。 同時に、多くのサービス企業がなかなかできていないことでもあります。 先に挙げたように、ポジティブレビューはクレームや不満情報に埋まってしまい、マイナスゼロ活動に取り組むあまり、データの死蔵や共有不足に陥ってしまうのです。 では、活かす方法はどのような方法があるのでしょうか。

既に実践されている企業例もありますが、活かす方法には次の３つの取り組みがあります。

●サービス現場長（店長やマネージャー）の評価に反映
●現場従業員への共有
●サービス現場単位での表彰・褒賞

サービス企業にとって、これら３つの方法の組み合わせこそが従業員を動かすエネルギーとするキーとなります。 そして、エネルギーは継続的に動力に変える必要があり、その仕組みづくりが不可欠となります。

最初に検討すべきは、従業員にポジティブレビューが届く仕組みづくりです。 ポジティブレビューを頂く最大のチャンスは、「顧客接点」における「顧客体験」時です。 顧客満足度の測定が「顧客体験を通じた満足」情報の獲得である事と同様に、ポジティブレビューの獲得は、「その満足内容＝自社の強み」情報の獲得です。 これを増やすために必要なことはたった一つ、『現場従業員にポジティブレビューの内容を継続実践、再現してもらうこと』です。 そもそも、顧客満足度を測る目的は前段の通り、『自社の大切なお客様が何に満足頂いているかを多面的に理解し、その改善に役立てること』です。 その内容を知ることは、自社の強み（＝差別化要素）を伸ばすための従業員にとってのガイドです。 顧客満足度向上のため、いかにポジティブレビューを集めるか。 お客様アンケート（的なもの全てを）、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討のお役に立つ情報など、以下よりお問い合わせください。

既に多くのサービス業で省力化、無人化などの取り組みは潮流となっており、国内労働市場の推移や高齢社会進展などを考慮すれば、 省力化努力が要されることは自明の理です。さらに、2020年以降のコロナ禍環境における感染防止を目的とした非接触行動の推進が、拍車をかけています。 人命の関わる取り組みは社会の要請となる一方で、サービス企業がこういう時代に顧客満足度を高めるためのキーは何になるのでしょうか。 長らくサービス企業を対象としたCS調査で、顧客満足度の高さを評価する指標として回答者の答えが集まる選択肢は「接客・接遇」という結果が出ています。 多くのCS優良企業が「CS主義の徹底」「教育研修制度」「従業員満足度・モチベーション向上」の３つの制度運用的条件を満たしていることは別コラムでご紹介した通りです。 （『顧客満足度を高める３つの条件とは？』ご参考） 各社の取り組みを紐解くと、そこで見える軸は『接客』です。 省力化の目指す効果は、お客様にとっての究極の効率化による満足追求です。 では、接客が目指す効果は、何と定義すれば良いのでしょうか。

顧客満足度を上げるために、接客が目指すことはシンプルです。 つまり、お客様の感動体験のご提供です。 お客様の満足度にはレベルがあり、階段があります。仮に３段階で整理してみます。 必要条件を満たす第一レベル。必要と十分な条件を満たす第二レベル。さらに、それらを越えて感動を提供する第三レベル。 顧客満足度は高ければ高いほどいいと考えれば、理想はこの第三レベルを目指すことが道理となります。 省力化が生む効果や感動は、省かれて生まれる。つまり、スピードや手間レス、面倒レスといったプロセス体験のものが多くなります。 そして、省くという性質上、継続や何度も体験していくとそれが当たり前になっていき、手元操作だけ、未来では考えるだけで（！）プロセス実行が成されることが要されます。 ここにある感動は、プロセス体験の簡便さや手軽さです。 一方、接客は、従業員とお客様の「接点」における「顧客体験」そのものです。 従業員が一緒に体験して生まれる。つまり、コミュニケーションです。双方向である性質から、アナログあるいはデジタルでの実際のやりとりが発生するものです。 ここで生まれる感動は、体験における感情です。

省力化も接客も、これからのサービス企業にとって必須の両輪です。 そして、省力化はITによる仕組みづくりと同義ですので、企業や社会実装の進展に従って、ますます社会の標準化を進めていくでしょう。 つまり、当たり前になる。ということは、差別化要素ではなくなっていくということです。 接客は一方で、人が生み出す、ある意味不均一な体験です。従業員が目指すことは同じ顧客満足度向上であっても、相手との組み合わせが異なる際の温度、 テンポ、スピードなどにより体験を異なるものにしてしまうのです。 感動はマニュアルでは生み出せないのです。 生み出すのは、従業員の心、姿勢、行動です。

では、『従業員の心、姿勢、行動』はどのようにして促せば良いのでしょうか。 全国からのお客様や同業種異業種企業からの研修訪問が殺到することで有名な宮城県のスーパーマーケットさいちの佐藤社長はその著書で断言しています。 スタッフのやる気を引き出すたった一つの方法は、お客様から褒められることであると。 「お客様の声は、スタッフの心、姿勢を育てる最大要素」 （「売れ続ける理由」佐藤啓二　ダイヤモンド社） セブンイレブン創業者の鈴木敏文前会長も、その多くの著書やインタビューでこの点について繰り返し強調しています。

「お客様の立場に立って考える」

こうした経営者の皆さんに共通するのは、目の前の作業を仕事とするのではなく、お客様が喜ぶことを仕事として考え、実現する姿勢を持って取り組む徹底です。 言葉にすると当たり前に見えますが、一方で従業員の立場に立つと、当たり前を実行しやすくする武器が欲しいところです。

武器といっても大層なものである必要はありません。 接客の武器ですから、コミュニケーションに役立つものであればいいわけです。 それは、笑顔です。 ある化粧品販売企業では、店頭業務に入る前のスタッフに必ず鏡の前で10秒笑顔づくりを課しています。 あるレストランチェーンでは、開店時間前の朝礼で輪になってお互いに笑顔でがっちり握手をしています。 お客様を笑顔にする笑顔。 これこそが最強の接客の武器です。 作り笑顔はお客様に通じるものです。

従業員の笑顔を生み出すには、習慣が大切であることは言うまでもありません。 先ほどあげた事例も『習慣化させる』工夫が織り込まれています。 習慣化の促進にもっとも大事なことは、単純で簡単に繰り返せることです。 そして、やらずにいられないことにできれば、習慣化は約束されます。 だからこそ、従業員が笑顔になるために、お客様の笑顔が必要となってきます。 CSはESの鏡である。理屈で言えば、従業員の笑顔がお客様の笑顔を生み出します。 お客様は企業やサービスを選べますから、笑顔の企業とそうでない企業を比べたら、 前者を選択する方が多くなるのが自然です。そして、そのお客様を笑顔にして差し上げることが、従業員の笑顔に戻ってくれば最高のサイクルです。 このサイクルを生み出すために、お客様の力を借りることを考えてみませんか。

CSはESの鏡です。 CSは、接客＝コミュニケーションによって高められます。 コミュニケーションは双方向で成り立つものですから、相互作用を働かせる仕組みが必要です。 顧客接点におけるリアルな言葉や商品・サービスのやりとりはもちろん、その前後で感動させる体験を生み出すこと。これがお客様の笑顔を生み出す瞬間です。 従業員の心、姿勢、行動の発動は、この瞬間のためにあります。 この瞬間を逃さず、お客様の笑顔を頂き、感動いただけた顧客体験の感謝をいただく。 接客が「顧客接点」における従業員の振る舞い、コミュニケーションなどのパフォーマンス発揮によってお客様に評価されることは明らかです。 顧客満足度向上のため、CSをどのようにESにどのように活かすか。 従業員のモチベーションを、いかに現場接客の改善につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

企業はお客様にとって価値ある商品・サービスを提供し、その対価を得ることで事業を成り立たせています。全ての商売は双方の満足によって長く成り立つものです。 企業が売り上げ・利益の最大化のみを追求することで、相手であるお客様の不利益、過負担を強いることがあります。需給逼迫環境下など短期的には成立することもありますが、 長期的には双方の納得、満足を実現しない取引が続くことは難しくなります。 一方、「顧客満足度」を基準とする経営は、お客様からのご愛顧、リピート購買、顧客紹介など、企業の「お客様が増えること」につながる経営です。 売り上げ・利益の最大化の是非は議論が分かれるところですが、お客様が増えることを否定する経営はありません。（限られたお客様への価値提供に閉じた経営は別として） 20世紀が生んだ経営学者の大家の一人、ドラッカーによれば「お客様の創造」こそが経営です。 だからこそ、顧客満足度向上が全ての経営にとって重要と言えるのです。

「さいち」ブランドにてスーパーマーケット事業を展開する株式会社さいちの顧客満足度重視のポイントは、 看板商品であるおはぎや惣菜を作り出す従業員たちの心と姿勢、行動であると同社佐藤社長は語っています。 おはぎ、惣菜が毎日、その日を消費期限とする材料と手作りで提供されていることからも、お客様にとって美味しい食材を徹底し、 心を込めて作り続ける。この姿勢の従業員こそが、彼らのCS向上のエンジンとなっています。

「JINS」ブランドにてアイウェアSPA事業を展開する株式会社ジェイアイエヌの顧客満足度重視のポイントは、 同社がそれまでのメガネ販売市場において当たり前だったレンズなどのオプション費用を一切撤廃し、明瞭なワンプライス戦略で事業展開したことが挙げられます。 さらに、従来のメガネ販売店舗で当たり前だった商品陳列方法を根本的に変え、お客様自身が自然と綺麗に陳列してしまうショーケース陳列も同社が生み出したものです。 つまり、お客様にとってわかりやすい価格と、お客様の手に取る体験を変えた陳列がポイントでした。

「カーブス」ブランドにて女性専用のフィットネス施設のFC運営を展開する株式会社カーブスジャパン。 同社の顧客満足度重視のポイントは、地域の50-70歳代の女性ターゲット向けに絞ったこと、彼女たちには筋トレではなく健康運動の提唱、 そのための運動プログラムの提供にフォーカスしたことでした。ターゲットのお客様起点で全てを考え、実行する同社の取り組みは、まさに顧客満足度追求経営と言えます。 さらに同社の経営の本質は、お客様へサービス提供するFC（フランチャイズ）企業の従業員が重要と考えた教育・育成のプログラムと仕組みを徹底実践していることです。 つまり、CSとESを同時追求経営です。フランチャイズ事業の本質が「共存共栄」であることを掲げる同社創業者たちの考えが反映された、近年の成長を支えた企業文化でもあります。

業界の他社と比べたり（他社基準）でなく、お客様基準に経営判断するということです。

●お客様にとって、美味しいおはぎとは何か。
●お客様にとって、わかりやすい価格とは？　手に取りたくなるメガネとは？
●お客様にとって、運動する理由は何か？

こうしたお客様の目的や求めること、期待とは、競合他社でなくお客様にこそ答えがあります

さいちであれば、お客様のための心を込めた手作りのおはぎ。 JINSであれば、わかりやすい商品価格体系でメガネを矯正ではなくファッション目的で。 カーブスは、筋トレでなく、毎日の健康維持のための運動支援を。 いずれもお客様に非常にわかりやすい事業価値定義です。

お客様同様、従業員を大切にし、育てることも共通のレッスンです。事例に挙げた、さいちの佐藤社長、JINSの田中社長、 カーブスジャパンの増本会長は、お客様のためを実現する担い手として従業員の力をいかに引き出すか、最大化するかを考え、 人材育成、姿勢や行動を促す仕組みや制度、そしてそれらを継続することに腐心しています。 まとめると、顧客満足度向上は、お客様にとってわかりやすい事業価値を決めていること、そしてそれを意思決定の基準とした経営であること、 何より、それらを担う従業員の心、姿勢、行動を『揃え続ける』執念の取り組みの３つの要素が重要です。 この３つの要素を満たす経営が顧客満足度を向上させる経営です。 では、こうした企業は自社の『顧客満足』を知るために、何をしているのでしょうか？

お客様が何に満足しているか、を知るには、お客様にお聴きするしかありません。 サービス企業にとって、CSはESの鏡です。 CSは、接客＝コミュニケーションによって左右されます。 顧客接点のその瞬間に『顧客満足』を見つける、知るチャンスがあります。そして、その情報を次のお客様の満足度を高める行動に反映させていく。 ここに、満足度向上を実現するサイクルがあります。 顧客満足度向上のため、CSをどのようにESにどのように活かすか。 従業員のモチベーションを、いかにホスピタリティの実践、現場接客の改善につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

”最幸のおもてなしを生み出す社員の人間力”経営で知られるネットトヨタ南国は、自動車販売及びメンテナンスサポートを事業とするにもかかわらず、 ショールームに自動車展示がありません。代わりに、来場者が利用できるカフェや家族づれがゆっくり滞在できるようなスペースで、 彼らを迎えるスタッフによるおもてなし対応がなされます。そして、同社は長い間、国内のトヨタ販売ネットワークにおける 顧客満足度ナンバーワン企業として評価され続けています。

スペシャリティコーヒー業界のリーダーとして、アルバイトで働きたい企業として非常に高い人気を誇るスターバックスコーヒーでは、 コーヒーを提供していますが、自宅、職場に次ぐ第三の居場所（サードプレイス、と言われます）を提供することが企業の約束として知られています。 そのことを『グリーンエプロンブック』（略してGAB）で従業員にどう働いてもらいたいか、を５つの方針でまとめ、アルバイト、 社員を問わず実践書として徹底させています。また、その精神に基づいたGABカードという社内サンクスカード制度を活用して、 従業員同士の承認促進を長らく推進してきています。さらに、カスタマーサービスアワード制度により、店舗エリア毎のお客様満足度の高い店舗を毎年定期表彰することで、 従業員がお客様満足度と直結する仕組みを店舗運営の要としてきています。 このような自動車や住宅、家電などの住生活小売販売業から、カフェ、外食やホテル、遊戯施設、美容や医療などの人的サービス領域などの『接客を伴うサービス企業』にとって、 接客の質を高めることは顧客満足度向上に直結することが明らかです。

それでは、接客の質を高める方法にはどのようなポイントがあるのでしょうか？ 上記に挙げた企業でも共通して実践されている基本３ポイントがあります。

一つ目は、従業員の心、姿勢、行動を顧客満足追求を目的とすることで揃えることです。宮城県のスーパーさいちの従業員教育、 スターバックスコーヒーの『グリーンエプロンブック』、リッツカールトンホテルの『クレド（信条）』など、従業員の働く心構えや行動指針を規定し、 それに準ずることならば、全てお客様のための意思決定をせよ、とする人財マネジメントです。これは、エンパワーメントと言ってよいレベルです。

二つ目は、「お客様へのお声がけ」の徹底です。単純化すれば、ご挨拶です。さらにお客様満足を追いかけるなら「何かお困りですか？」の 相手の困っていることを解決するきっかけづくりです。

三つ目は、お客様の来店時と退店時のコミュニケーション、つまり挨拶です。 これは一つ目と密接ですが、従業員が自分たちの企業（お店やチーム）と考えるほどに、お客様を迎えるときのコミュニケーションに心が宿り、 お客様に伝わるものになるというポイントです。 これら全ては接客の基本中の基本であり、従業員の心構えに立脚するスタッフ力依存として一蹴することは簡単かもしれません。 逆に言えば、これこそが顧客満足度を高める質の高い接客サービスの要諦であり、顧客の立場では、これすらできていない企業は選ばなくなっていきます。

接客の質を高め、顧客満足を上げるポイントの裏には、ある軸があります。 それは、従業員に自分の働く職場や店へのオーナーシップです。 オーナーシップとは『自分の責任である意識と行動』を指します。 オーナーシップという軸、力を従業員に持たせることの効能は、接客を次の３つの視点に分解することからもよくわかります。

顧客にとっては、顧客接点での体験こそが全てです。それ以外のクチコミや、カタログ、ネットや各種メディア情報はサービス選択の影響要因ですが、 満足度を形成するのは、”直接体験しかない”のです。

体験提供の出発点は従業員です。従業員の笑顔です。元気のいい挨拶です。サービス企業経営においては、この従業員の起点行動を習慣化させる経営が求められます。 ホスピタリティ経営はおもてなし経営であり、そのスタイルの一つです。おもてなしは、そこで働く人たちそのものです。

そして、接客とは従業員体験です。つまり、お客様と従業員が相互に影響し合う共有体験、です。この共有体験であることを前提に考えると、 従業員オーナーシップはその体験を演出する側の力として強力に作用します。

では、そうした従業員オーナーシップはどのように確立していけばよいのでしょうか。 おもてなし経営で知られるネッツトヨタ南国の顧客満足度全国ナンバーワン経営を牽引してきた経営者、横田英毅元会長によれば、 「全社員を人生の勝利者にする」を経営理念に掲げ『人づくり』経営プロセスそのものを通じて、従業員一人ひとりのオーナーシップを育んできたとされています。 経営理念に従業員満足度を掲げ、人財育成やオーナーシップ育成に取り組む。 オーナーシップ確立の第一要因は、理念から育成の一貫した経営です。

リッツカールトンでは、従業員一人ひとりにお客様へのサービス対応にあたって一定金額の経費利用の権限を与えていることが知られています。 現場でお客様に直面するその瞬間に、判断して必要ならば使える経費権限を与えることを、数百人が働く組織体で想像できますか？ また、近年、ホテルリゾート業界で顧客満足度の非常に高い企業として知られる星野リゾートでは、従業員一人ひとりが複数の役割をこなる マルチタスク型ワークを前提としたホテル施設経営を実践していますが、同社でも従業員がお客様満足度を高めるための取り組み提案は常にオープンで、 一定条件までの実践はその場の判断に委ねられています。 いずれの企業も従業員オーナーシップの強い企業でもあることから、顧客満足の高い条件として従業員への権限委譲が２つ目の要因となることがわかります。

オーナーシップとは、常にお客様の評価を受ける立場です。 星野リゾートでは、現社長の星野社長就任以降、顧客満足度調査を外部委託と自分たちの手で継続実施しています。 そして、その結果を常に全従業員に公開し、各施設での自分の持ち場はもちろん、他の施設に影響する改善ですらも提案対象として奨励されています。 スターバックスでは、カスタマーサービスアワード制度により、店舗エリアのお客様評価を踏まえた高い顧客満足度店舗を定期的に表彰しています。 これも、お客様からの評価を常に意識させる仕掛けになっています。 このように、オーナーシップとは『自分の責任である意識と行動』であり、その結果がお客様の評価ですから、結果を知り、 さらなる評価向上を目指す原理が働くように方向づけることで顧客満足度向上が実現されていくことがわかります。

では、接客サービス企業にとって、従業員オーナーシップの力を活かすような仕組みづくりや仕掛けはどう構築すれば良いのでしょうか。 本コラムで紹介してきた会社のように各社毎の取り組みはありますが、共通するのは従業員オーナーシップ力を発揮させるお客様の評価を受け取る環境や仕掛け、仕組みと運用です。 顧客満足度向上のため、接客向上の軸となる従業員オーナーシップをいかに習慣化させるか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社の状況に近い事例資料のご提供や、１社ずつの丁寧なご相談を実施しております。

美容関連業界は、美容サロン、ネイルサロン、美容整形クリニック、医療クリニック、脱毛、エステ、各種マッサージ、 ヨガ、女性専用ジムなど、多岐にわたります。 全ての業界の全ての企業は、お客様からの売上を維持拡大し、利益を出すことで生き残っていくことができます。中でも、 成長志向企業は規模を追求し、M&Aなども含めて大規模企業化する企業（水平展開）と、 自社のサービスを軸に提供サービスメニューを増やしていく企業（垂直展開）などへ二極化していますが、 これも顧客数減少への対応経営です。 美容関連業界に共通する課題は「顧客数減少への経営強化」です。国内人口動態の減少傾向と推移から見て、 これは来ることがわかっている未来です。ですので、より具体的に定義すれば 「顧客数減少時代のロイヤルカスタマー獲得と育成」です。 では、この課題解決にはどのような取り組みが求められるでしょうか。

ロイヤルカスタマーとは、自社の常連ファン、と言い換えられます。 そうしたロイヤルカスタマーの獲得、育成のキーとなることは何でしょうか。 ここで美容関連サービスの特性を整理してみます。 ここから、お客様をロイヤルカスタマー化するヒント、キーを見出します。 企業の視点でその特性を見出すと、、、 （女性にとって）美容とは、永遠の欲求であること つまり、終わりがない、ということです。どこまで達成したらいいか、の理想ゴール設定が難しいことです。 仮に、ベスト状態に至ったとして、翌日はまた状態変化が起きてしまうかもしれない。 また、年間、月間、季節や身体フェーズを通じて、女性特有の身体と心のリズムが影響して、ベスト状態を保てないかもしれない。 身体の変動要素、パラメータを踏まえると、美容の道のりはそれこそ終わらない道なのです。 この特性をお客様視点から見ると、永遠の長い道のりを進む上で頼れるプロを求める、となります。 なぜなら、自分の美容は、自分ではわからないからです。 もう少しサービス現場に落とし込むと、これは『「頼り続ける存在」として、 次回もサービス購入（利用）いただくこと』がロイヤルカスタマー獲得育成のキーとなります。 ここで、国内美容業界のスタンダードとなっているサービスを取り上げます。

ホットペッパービューティは、美容関連サービスの検索・予約サービスサイトとして国内ナンバーワン （オンリーワン）の存在です。例えば、近年、店舗数は減少傾向にあると言え、いまだに国内の信号機の数 （約20万本）とほぼ同数と言われる美容サロン業界でも、新規顧客獲得、リピーター獲得の鉄板サービスとして 同社サービスは欠かせないようです。 同社サービスの分析は本コラムの目的ではないので割愛しますが、同サービスはクチコミとクーポンの提供をフックに、 多くの消費者ユーザーと企業ユーザーに利用されるマッチング検索サービスです。 ここで大事なことは、店舗体験のクチコミ情報を中心にお客様ユーザーが店舗選択をし続ける、という構造です。 ユーザーの利用が増えるほどに課金されるモデルを利用する企業にとっては、事業採算性の許容レベル （例えば、損益分岐点前の利益確保）までの利用は経営的にアリですが、長期的にこのクチコミ大陸からの独立を願うことは 自然な発想です。 では、そのために何をすればいいのか、がロイヤルカスタマー獲得育成の実現です。 具体的には、『次回も購入（利用）していただくこと』です。 美容ケアが、自分でできないことをプロに助けてもらうことを本質価値とする以上、頼れるプロの存在は絶対です。 そのプロに、次回もお願いしたい、という気持ちになっていただくこと。 「また来たくなる小さな感動体験」は、次回もまたお願いしたくなる顧客体験です。 御社の「また来たくなる小さな感動体験」は、何でしょうか？

●スタッフ一人ひとりのプロフィール（出身地、趣味、価値観など）がわかること
●自分がいつもお願いするケアを覚えていてくれること
●試したかったケアを試させてくれること
●新しいケア商品を紹介してもらえること

小さな感動体験を生み出すポイントは、スタッフ一人ひとりと現場チームが『マーケティング』しているかどうか、です。 経営学者として大家のドラッカー教授に倣えば、『マーケティングは、顧客の創造』です。お客様を引き続きお客様、 もっといえば、ロイヤルカスタマーになっていただくためのアクションは全てマーケティングですが、 分解していけば、上記例のような「また来たくなる小さな感動体験」を生み出す取り組みです。 この体験創出を仕組み化が、スタッフがお客様からポジティブレビューをいただくことにつながります。

美容関連サービス企業のロイヤルカスタマー獲得育成には、スタッフがお客様からポジティブレビューを いただく仕組みが欠かせません。さらには、そのレビューが次のお客様来店や利用促進に気持ちよく つながるものでなければなりません。 ロイヤルカスタマー獲得のため、いかにお客様に小さな感動を生み出すチームをつくるか。 お客様満足を高める施策を、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。

美容関連業界に共通する課題は「顧客数減少への経営強化」です。国内人口動態の減少傾向と推移から見て、 これは来ることがわかっている未来です。ですので、より具体的に定義すれば 「顧客数減少時代のロイヤルカスタマー獲得と育成」です。 そして、このロイヤルカスタマー獲得育成の出発点は「また来たくなる小さな感動体験」の提供であると前のコラムでご紹介しました。 では、具体的にどのように感動体験を生み出していけるでしょうか。

ある美容サロンでは、スタッフ一人ひとりの名札に工夫があります。ニックネームやファーストネーム、 出身地、趣味などをネームプレート記載したり、店のスタッフメンバー表を壁張りや待合ソファに掲示したりと。 また別の美容サロンでは、スタッフ間での月間シャンプー人気ランキングをお客様投票で実施することで、 スタッフモチベーション向上とお客様の指名獲得の両方を狙うマーケティングを実践しています。 ある美容クリニックでは、利用チケット制による自社チェーン全店舗利用可能と専用予約システムにより、 お客様の利便性を実現。その際にスタッフ指名まで可能としている企業もあります。 またある美容整形クリニックでは、自社運営施設の医療従事者の人気評価を常に公開し、 新規のお客様でも安心して指名施術を受けられるサービス運営を徹底しています。 これらの取り組みのポイントは、『安心して頼める、任せられる人の存在』です。 想像してみれば、仮に初めて会う相手でも、相手のことを事前に知っていることが多ければ多いほど、 自分との共通点や会話のとっかかりとなる質問はしやすく、自分の美容ケアに関する不安や不満、 悩みも話しやすくなるものです。 御社のスタッフ、従事者は、お客様に自分たちを開いているでしょうか？

以前、別コラムで紹介したように、顧客満足度の高い企業には業界を超えて共通要素があります。 そして、この３つをトライアングルのように組み合わせた実施が、お客様から選ばれ続ける従業員による 顧客体験を生み出すこともご紹介しました。 改めて、それぞれご紹介すると、 CS主義とは、お客様を第一に考える理念やビジョンを持ち、それを従業員に浸透させる取り組みを継続していることです。 主義として掲げるだけでなく、従業員が血肉化するための努力、取り組みを続けていることがポイントです。 教育研修制度は、文字通り、従業員向けに学ぶ、考える、実践に活かすために自分ごと化させる機会を継続的に 提供していることです。CS主義の考え方の刷り込み、腹落としも含めて納得いく施策です。 そして、従業員満足度、モチベーション向上への取り組み。各社によって取り組みは異なりますが、 従業員評価制度や日々の業務における働く人の気持ちを考えた取り組みをしていることが共通です。 以上の３つを組み合わせ実施するトライアングル設計こそが、CS優良企業の秘訣と言えます。 そして、お客様が美容サービスに求めるものが『安心して頼める、任せられる人の存在』による 自分のケアであることを重ねると、このトライアングル設計において、従業員一人ひとり、 そしてチームが揃ってお客様に信頼される存在になる仕掛けが重要となります。 それが、自分たちから開いていく仕掛けです。 そして、開いていくからこそ、お客様も近づけるのです。

美容関連サービス企業のロイヤルカスタマー獲得育成には、スタッフがお客様からポジティブレビューを いただく仕組みが欠かせません。さらには、そのレビューが次のお客様来店や利用促進に気持ちよく つながるものでなければなりません。 ロイヤルカスタマー獲得のため、いかにお客様に小さな感動を生み出すチームをつくるか。 お客様満足を高める施策を、いかに従業員の現場接客の武器につなげていくか？ その取り組みのご検討に、ぜひ、以下よりお問い合わせください。 御社のお話をもとに、御社状況に近い具体的な活用方法や、事例資料などの情報を提供させていただきます。